My Secret Rainbow

你看不懂的美团版图，是帝国的拼图游戏

提到几年前的美团，你想到的关键词是什么？

关键词：团购

提到现在的美团，你想到的关键词是什么？

关键词：团购、外卖、打车、收购摩拜、进军新零售 。

美团现在的业务越发多元，也让人越发的看不懂了。这看起来东拼西凑的业务扩张，难免会让人觉得是为了上市，是为了讲好故事，故意画了一张饼，这个大饼有内在的逻辑么？

本文主要观点：美团的业务扩张是通过四块拼图，完成对于商家和用户的闭环搭建。本文会对美团的打车，收购摩拜，新零售等业务在拼图中的位置进行阐述。

美团的商业逻辑：提高双边市场的运行效率

美团的使命是帮助人们eat better，live better。这是目标，是指导思想，但并不是行动方案。

举个例子：男生对女生说“我的使命是love you，love you forever”，那么他的行动方案应该是：买包包、喂饱饱、给抱抱啊（双押x3 有没有！！）……

那么美团的落地的行动方案是什么呢？

我们从商业的角度来分析美团的主逻辑，毫无疑问，美团所处的市场是一个双边市场。市场的一边是用户，市场的另外一边是商家。美团作为平台方，连接着“用户端”和“商家端”。

在没有美团之前，用户和商家是有着天然的连接的。美团的作用是通过搭建平台，提高交易双方的信息获取效率，交易效率等。从而帮助用户和商家获利。

放眼互联网，服务双边市场的企业有很多。比如：滴滴连接着司机和用户，比如：淘宝连接着淘宝商家和消费者。

为了更清楚讲清楚美团的业务，我通过对比美团、淘宝、滴滴的三者的平台模式，来阐述美团的特点。

美团用户端特点：大众市场，需求扁平

用户端：泛指服务使用者，比如：购买者、消费者等。

（1）美团服务于大众用户市场，而非利基市场

用户侧来说，相比较于贝贝网垂直妈妈人群，寺库垂直高端人群的模式，美团&淘宝&滴滴面向的都是大众市场。粗犷来说，任何一个用户都是这三个企业的目标用户。美团是满足所有用户生活服务需求，淘宝是满足所有用户购物需求，滴滴是满足所有用户出行的需求。

利基市场：较大的细分市场中，具有相似兴趣或需求的一小群顾客所占有的市场空间。

（2）美团用户需求深度浅，需求广度扁平

首先说下需求深度和广度的概念。现在比较普遍的衡量需求的方式是“需求层次”，无论是马斯洛需求原理还是各种KANO模型等。

我们来换一个角度看需求，比如：我现在要挖矿，我有一个挖矿的需求。从广度来说，我可以在湖南挖，在福建挖。从深度来说，我可以挖1米，挖100米。

以美团为例：美团的目标市场是生活服务，用户的需求深度浅，需求广度扁平。实际生活中用户可能中午12点，需要吃一份吉野家（吉野家请给下广告费谢谢）。下午3点，和小伙伴去唱KTV。晚上7点，去吃了一顿呷浦呷浦（呷浦呷浦请给下广告费）。半夜12点，太累了，去按摩了一下脚丫子（此广告位招商中）。

• 从需求深度来说，不同的人，选择生活服务品类的路径是不同的。大部分本地生活服务不存在传说中的“大保健一条龙”的明确需求链，用户的大部分需求是短且扁平的。
• 从需求广度来说，用户的需求十分广泛，扁平，用户同时拥有吃喝拉撒睡唱玩跑跳等需求。这一点美团和淘宝很类似，需求可以按照品类向下拆分成多级。

美团&滴滴&淘宝三者进行对比，从用户需求側来说，美团是有很多拓展和想象空间的。滴滴是最窄的，主要是出行场景。所以可以看到，在美团的商业逻辑里，用户端需求深度浅，需求广度扁平。需要不断覆盖更多的品类，通过品类交叉增加用户的粘性和crosssale。

美团&滴滴&淘宝业务对比（这个图很重要）：

美团商家端特点：商家差异化，商家需求较深

商家端：泛指服务提供者，比如：卖家、司机等。

首先看下淘宝和滴滴商家端特点：

（1）滴滴的商家端

滴滴的服务提供者大部分为司机，通过共享经济，滴滴连接着市场的闲置运力。我们从司机的角度来看，司机需要平台提供什么？

最主要的是客流。同餐馆，店铺相比，司机这种服务提供者是小到不能再小了，他们需要的滴滴商家端提供的支持也会少很多。另外，打车服务为了标准化，整体的服务体验会慢慢的专业化和趋同。

如果你看滴滴的整个司机的画像，其实也会慢慢变得比较收敛。这对应的是滴滴商家端的需求差异化程度不大。

（2）淘宝的商家端

淘宝的商业模式包含B2C和C2C，从趋势看，在京东的裹挟下，淘宝的B2C或者小B2C会占着越来越多比例。虽然淘宝的品类多样，但是实物电商终究逃不出零售的范畴。淘宝做的是实物电商，美团做的是服务电商。

两者相比较，实物电商的商家端的需求差异化不高，也就是不同的卖家需要平台提供的服务相似。卖袜子商家的和卖冰箱的商家无论是经营模式，还是需要平台提供的帮助，都相差不太多。

美团的商家端和上面两者有着明显的不同，原因有两个：

特点一：美团的不同商家的需求不同

• 电影院：美团的电影院解决方案是在线订票，用户可以选择电影场次，座位位置，在线上购买电影票。
• 火锅店：火锅店的美团解决方案是预订，用户可以通过APP进行排号，预订进入餐厅的资格。

电影院和火锅店的解决方案完全不同：

• 首先两者的业态不同，火锅店不可能让你不进入就提前点菜付费，但是电影院可以；
• 其次，两者所在的市场不同，电影院可以在线买票并且影院同步订票信息，是建立在在线平台和商家的票务系统是打通的。打通就意味着改造存量市场，这就涉及到改造难度。

你想想你周围的电影院有多少家，一个手可以数清吧，你再想想你周围的火锅店？

得千手观音吧。数量越多，业态越杂，由此可见，不同市场的改造难度区别很大。

餐饮和电影商家的不同（图片 引用自艾瑞咨询）

特点二：美团商户端需求深度深

生活服务的实体店铺大部分为小微商户，一个商户的经营涉及到营销、供应链、用户管理等方方面面。比如：餐饮行业，从食材的采购、到备菜、到后厨、到点菜、到餐桌整体流程复杂，且不同餐饮业态的流程都很不相同。

所以可以看到：在美团的商业逻辑里，在商家端，商家类型差异化，商家需求较深。美团的业务扩张，就是根据不同商户提供解决方案，提高需求覆盖的深度，更好的为商家赋能。

本节小结：美团的商家端和用户端的特点，决定了美团的商业模式和其他平台的不同。根据这种特殊的模式，美团一共布局了四块拼图。

美团的四块拼图：两个点，两条线

美团是业务模式为服务双边市场，通过“连接”，提高市场的效率。简化来说两个点——用户端、商家端，两条线——到店、到家，通过对两点两线完成一个闭环的构造。

美团的所有业务都可以通过下图来概括，一共四块拼图。下面我分别阐述下四块拼图的扩张思路，并回答一些关键的小问题～

拼图一：用户端

消费是一个需求深度很浅的行为，业务的拓展主要依赖于品类和服务范围的拓展，这里可以通过回答两个问题来看美团拓展方式。

问题1：美团为啥要做旅行？不是做专注本地生活服务么？

美团从用户的本地生活服务起家，第一种拓展路径是拓宽品类，先餐饮，后餐饮KTV美甲。

另一个路径就是从本地到异地。你的异地，就是别人的本地，这个界限很模糊，所以做酒旅是顺水推舟。

问题2：美团为啥不做租房？不是要让我活的更好么，我现在就着急找房子哇

我觉得不是不做，是你着急租房的需求被美团达尔文了（优胜劣汰，自然选择）。据说美团内部给每个新项目的时间半年左右，如果在时间内拿不到成果，就会把资源倾斜到其他的业务上。其实思考这个问题很简单，美团的扩展原则是高频、刚需。

综上，我们可以看到用户侧拓展方式是从本地到异地，从单品类到多品类，从到店到到家。根据高频，刚需原则进行需求过滤，看起来美团的触角伸向了四面八方，但是全部有据可寻。

用户需求的扩展有边界么？

这个不好说诶，因为所谓的边界是基于你现在的视域的。你在现在这一步，是看不到你走完下一步之后的边界的。如果真的要硬说一个边界，那可能就是live better啦。

拼图二：商家侧

消费是一个需求深度很浅的行为，而商户提供服务是一个链条比较长的行为。在初期，商户借助美团将线上流量引流到线下，美团帮助商户有了更加强大的营销能力，这个服务美团已经在行业NO.1了。

那问题来了，然后呢？

其实在没有美团之前，线下商户也是运营挺好的。除了用团购撬动商家营销能力外，美团推出的点菜、排队、数据分析等服务帮助了商家，但是达不到颠覆的作用。

美团对外的商家策略是对商家形成四大赋能：营销赋能、技术赋能、经营赋能、金融赋能。助力商家完成智慧餐厅，智慧门店的升级。

其实如果你看美团现在的商家端业务，已经悄悄布局全产业链，从B2B采购、ERP系统、收款工具、经营分析软件，商家金融等。从获客，到店内经营再到小贷，为啥商家侧需求要做的这么深？

我觉得这里涉及到小数据和大数据的问题。单个商家的团购数据要经历多久才能达到大数据级别？估计要到商家倒闭吧！

所以单个商家的大数据怎么获取？

全链路经营数据。从一个黄瓜买入，到这个黄瓜1/3被做成外卖卖了5快钱，2/3被用来堂食摆盘挣了10块钱。团购数据对于美团形成不了商家经营的大数据，只有不断服务商家的全链路经营，才能激活美团的数据模块。

问题3：美团为啥要做新零售？

新零售上美团动静较大的是对标盒马的“小象生鲜”，我实地去了趟“小象”，体验还有很多要改善的地方，美团商家侧的特点是不同商户的需求差别很大。针对这个市场，美团会对不同商家给出特定的解决方案。“小象生鲜”是美团对于线下零售商家解决方案，也是新零售的第一步棋。

为了看懂美团的新零售，我们看下曾经是“美团”的孩子的“猫眼”。猫眼为美团2015年成立的全资子公司，到2018年猫眼的三大股东已经变为光线投资、光线传媒、腾讯爸爸。

• 2015年7月，猫眼电影独立为美团网旗下全资子公司猫眼文化传媒有限公司。
• 2016年7月美团将其持有的猫眼67.4%的股份出售给光线王长田，猫眼从美团100%控股转变成光线控股，成为光线系的一家控股子公司。
• 2017年8月猫眼引进包括光线在内的新投资者，美团再释放19.7%的股份。

电影是线下的重要场景，电影院是必须争取的商家，所以美团将业务扩展到猫眼。当在线售票模式逐渐完善，“猫眼平台”对于电影院的服务也越发纵深，甚至需要联合发行方进行IP的宣传和打造。在这个时候，美团对于猫眼的优势就远弱于光线对于猫眼的优势。

类比看新零售：

• 首先，这是一块商家拼图，需要拿到。
• 其次，目前盒马的改造方式已经得到初步验证，美团试水成本较低。
• 再次，未来怎么样，需要看继续做大这块儿拼图的难度和美团的决心啦。

拼图三：连接到家场景

到家场景有外卖，商超宅配，服务上门等。这里我们着重说下外卖这个事情

问题4：滴滴要做外卖啦！美团完了么？

要回答这个问题，先看看滴滴做外卖的优势是啥。滴滴是送人的，如果把人变成了物，不就是滴滴外卖了么？

滴滴是中国版的Uber，我们可以看下Uber的发展。

Uber的目标是“Uber for everyting”，除了打车外，Uber还有外卖，快递等业务。Uber外卖的逻辑依旧是共享经济，用户下单，司机抢单，司机去餐厅取餐然后配送给用户。相比较于国外大部分直营外卖团队的公司，Uber是少有的用共享经济做外卖的企业。

回看滴滴，有Uber外卖的成功样本，有可能成为中国的Uber外卖么？

很难。

首先，如果滴滴用共享司机的方式做外卖，在中国现在的竞争格局下生存很困难。经过美团，饿了么外卖小哥的培养，顾客已经对于配送时长和配送的标准化服务有了一定的要求。如果配送小哥全部是普通的司机，整体的配送服务质量一定会降低，这可能是顾客不愿意买单的。

其次，如果滴滴采用自营外卖团队的方式做外卖，就和美团饿了么相同模式，并没有自己的竞争壁垒。虽然滴滴有自己专业的配送算法作为优势，但是在这个维度上，其他外卖公司也都很强势。

外卖市场是规模化经济，美团，饿了么玩家已经拥有了广大的用户规模和商家，如果想逆风翻盘，一定要有自己的制胜点。现在来看，滴滴并没有特别明显的竞争优势。

拼图四：连接到店场景

用户是怎么到店铺里面消费的呢？

用户到店场景的连接原来主要是通过信息，用户在美团点评APP上，看到了商家的信息，促成了进入店铺的行为。随着2018年，美团进军打车，收购摩拜，到店场景的连接不仅仅是信息，也拓展到人的移动。

问题5：美团不做打车行么？

虽然美团打车现在还没有全面铺开，但是有很多司机已经翘首以待了。目前滴滴的抽点等政策，让司机抱怨连连。大家都在等待美团的补贴，等待因美团再次教育市场而薅到的羊毛。市场上一家滴滴独大，的确是对于司机和用户是不利的。我们希望有更多的竞争，从中获利。

但是冷静的看下，如果美团不做打车可以么？如果市场上出现一个美圆，美椭去做打车可以么？为啥一定是美团？

因为入口之争，场景之争。在“连接到店场景”这拼图上，出行是必须争的一块儿。

就好比淘宝的竞争对手，会出现在微信里一样。在微信刚出来的时候，你不会想到一个微信里面会长出一个拼多多。当微信掌握了人们的上网时间，掌握了人们的流量入口，你不会想到会在里面孵化出多少企业。

类比到店场景，人们到店的第一步都是出行，无论是打车或者单车。假如滴滴完全掌握了到店的入口，那用户去哪家店，消费哪个套餐可能就不是美团说了算了。流量为王，入口也为王。出行入口不掌握在自己手里，对美团来说是一个威胁。

总结

本文的观点：美团目前所有的业务，都没有脱离连接用户和商家的闭环。

• 美团所处双边市场，连接着用户端和商家端；
• 美团的四块拼图是用户端、商家端、连接到店场景、连接到家场景，目前业务均是在四块拼图中不断扩张。

 

作者：姜太公公