My Secret Rainbow

《麦肯锡方法》

可能大家都听过一个故事，是数羊的故事。

有一天，一个牧羊人在牧羊的时候，来了一个衣光鲜亮的年轻人，来了以后跟这个牧羊人说：“我可以告诉你你有多少只羊，作为代价，你要把其中那只送给我。”

他就开始打开电脑，连上卫星，拍下照片进行识别，告诉牧羊人说：“你这群羊一共有731只，现在我要抱走其中的一只。”

这个牧羊人说：“我如果猜出你是哪个公司的，你能不能把这只羊还给我？”这年轻人说：“好，你猜。”牧羊人说：“你是麦肯锡的。”

年轻人很惊讶说：“你怎么知道的？”牧羊人说：“因为第一，你告诉我的事儿是我已经知道的。第二，你抱走的不是我的羊，是我的牧羊犬。”

当然这只是一个故事，为什么大家会对咨询公司有这样的一个理解？在我跟大家讲述《麦肯锡方法》之后，我再来告诉大家，对于这个故事我是怎么想的。

01 分析问题的三大原则

麦肯锡分析问题的方法有三个非常非常重要的原则，后面所有的内容其实都围绕着这三个基本的原则来开展。

第一个大的原则，就是一定要基于事实来进行分析。原因是什么？基于事实，它可以弥补经验的不足。大家可以想象一下，一个企业在什么样的情况下会去找管理咨询顾问解决问题？这个问题他自己解决不了，或者他觉得我解决不好，所以我去请第三方来解决。

大家想一想，第三方的顾问来了之后，他会比原本公司那些人更懂这个行业吗？不会。他会比这些在公司里面工作了可能十几年、几十年的人，更了解这个公司的历史、它的文化和它的风格吗？也不会。

他甚至可能不会在短期内比这个公司里的员工对产品、对客户有更深刻的了解，那么为什么这些人来了以后能够解决问题呢？核心的原因就是他不是在靠经验解决问题，他是在靠分析解决问题。

公司在进行解决方案的讨论和分析的时候，很大程度上是仰仗过去的经验。客户有这么多的经验，为什么他不能基于这些东西去寻找到一个好的解决方案？那是因为很多时候经验会存在不足，经验越多其实束缚就越大。

因为你不但有成功的经验，你还有很多失败的经验，可是失败的经验并不代表这件事本身是错的，有可能是实施的过程当中出现了偏差，也有可能是时机不对。

所以当内外部环境发生变化的时候，过往的失败经验未必现在还会导致失败，过往的成功经验同样的也未必能够同样引向成功。

我们可以看到一个很明显的例子，就是关于数码相机。大家都知道数码相机本身是柯达发明的，柯达最后死在了数码相机上面，这是为什么呢？因为数码相机刚发明的时候，柯达觉得数码相机干不过胶卷，所以它还是把主要精力放在胶卷上面。

可是在当时数码相机干不过胶卷的这些因素，随着技术的发展是在不停变化的，技术导致的画质差距会越来越小、越来越小，终于有一天当数码相机能够跟胶卷做的一样好的时候，这个时候你再来评判到底未来是数码相机的天下还是胶卷天下的时候，你肯定就会有一个完全不同的结论。

所以在当时看这个结论可能是对的，可是当时间、环境发生了变化之后，这个结论可能就不对了。那么在那个时候积累下来的经验，数码相机干不过胶卷，在几年之后可能就不再适用了。

反过来再看一个例子，就是诺基亚，诺基亚手机成功的一个很重要的因素就是不怕摔，对吧？摔散架了，我咔咔咔，装上还能用。

当第一代iPhone出来的时候，诺基亚也看到了这个手机，他们当时的评价是这手机一摔就坏了，所以根本不会造成对我们的竞争，所以我就不用去管它。这就是过去的成功经验对于现在的误导。

这个消费群体的期望，大家对于一个手机的功能选择已经发生变化了，但是诺基亚没有意识到。所以大量的事实可以来证明，为什么一个成功的企业，他有的时候会做再回过头去看的时候非常傻的一些决定，就是因为他们太相信以前的经验，而忽略了对于事实的分析和掌握。

所以在这个时候，就一定要基于事实，事实可以弥补经验上的不足。这个基于事实，而不是基于经验，或者基于过往的这些实践，是咨询顾问能够帮客户解决问题的一个前提条件。

另外一个方面就是，事实它是可以增加一个方案的可信度的。就是当一个方案提出来的时候，它不是基于某一些人的经验，不是基于某一些人的观点，而是基于对事实的分析的时候，它的可信度会非常强，哪怕这个事实或者这个观点不那么被人所喜欢。

比如说我们都看过童话《皇帝的新装》，大家都有一个概念，皇帝不应该是光着的，只有这个小孩他喊出来了：“皇上啥也没穿！”这个时候大家意识到：对，皇上啥也没穿！

所以当你说的是事实的时候，不管这个事实多么难以令人接受，大家都会接受的，因为这就是事实。

基于事实既然如此之好，为什么我们看到很多的企业，它没有办法在企业内部做到这一点，而要花那么多钱去请一个咨询顾问来做一个基于事实的分析呢？这里面是有两个挑战。

第一个挑战就是，你看到的是不是事实的全部？当一个企业在他自己的这个行业里面去耕耘的时候，他可能没有办法看到，或者说忽略了这个事实的全部，整个市场是怎么样的？

有什么在发生变化？有什么新的东西在产生？可能是他所忽略的东西。其实越是成功的企业，可能越会忽略外部市场新发生的一些情况。

比如说原来在宝洁的时候，那个时候有一些本土的洗发水品牌冲击宝洁的市场，大家都知道宝洁有五个洗发水的品牌，飘柔、伊卡璐、沙宣、海飞丝，这些都是宝洁的，可是这个市场份额在萎缩。

后来就发现很多本土的企业，他们在每一个超市的洗发水的货架前放一个促销员，这促销员不干别的，就是有消费者过去以后，促销员就说：“买洗发水啊？我看你这头发好像是油性头发，来，我给你介绍一个。”就引到他们自己所推的那个品牌了。

宝洁那个时候才发现，原来除了产品展示以外，还可以有这种招，这个招是以往它在美国、欧洲这些成熟的市场可能根本就不会去用的，因为也用不起。

可是在中国，他会发现市场已经有这种方式出来了，开始进行学习、投入，后来有了一个非常庞大的店内促销员的一个团体，甚至被称作In store Army（店内军队）给宝洁带来了大量的收入。

大家想一想，如果说宝洁不去看这个市场发生的这些新的变化，可能就不会有这样的一个输入，然后引发它的一个改变。因为以往的那些策略太成功了，它能够看到的都是成功的故事。

第二个比较大的一个问题：一个成功的企业，很多时候是畏惧知道事实的真相的。他会抗拒或者是说出于某一些利益的考量，他不愿意承认这是我的问题，也不愿意去指责这是你的问题，最后导致整个公司没有办法看到所面临的这个情景。

比如说通用汽车在2000年左右的时候陷入了一个低谷。那个时候几乎所有的部门都关注自己的KPI。比如说生产部门有一个KPI：这个新车从设计一直到下线的时间，时间对他来讲是一个很重要的KPI。采购的部门成本是一个很重要的KPI，销售部门，消费者的这些功能需求、他的满足程度是一个非常重要的KPI。

大家都关注自己的KPI，最后在设计这个车的时候，设计出来的车是一个妥协的结果，被改了无数遍之后出来的这个设计方案，可能所有人都觉得不是一个最好的方案，可是这个设计是唯一的一个能够满足所有人KPI的设计。结果就是这款车一共才卖了一万辆！

当时通用新上任的这个CEO叫做鲍勃·卢茨（Bob Lutz），后来写他的回忆录的时候，他就想到这个问题，他第一次在会议室看到这个车的设计的时候，他不禁问所有参会的人：“你们自己会买这车吗？你们觉得这车好吗？”

没有一个人点头。这就是我畏惧事实背后的真相，所以到最后的结果就是我拒绝基于事实来分析这个问题，我拒绝承认这个车是一个很丑的设计的这么一个事实。

在我们有了这么多的事实，有了足够的这些基础之后，要对这些数据和信息进行分析，我们就会看到第二个特别重要的原则，叫做结构化分析。

这个就是麦肯锡在分解、分析一个复杂的商业问题的时候，所遵循的一个方法或者是原则，这个原则的核心叫做MECE ，它的全称叫做Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文的翻译就是相互独立，完全穷尽。

我举一个例子，什么叫做相互独立，完全穷尽。比如说我们面对一群小学生，我们要把他们分类，很自然的就是按照年级分，一群小学生从一年级开始一直到六年级，我们可以看到这一群小学生里头不存在任何一个人既是一年级又是二年级，这不会的。

那也不会出现一个人，他是不属于任何一个年级的，哪怕跳级也好，留级也好，他总是会定在某一个年级，他就是这个年级的，所以这就是所谓的相互独立，完全穷尽。

一个复杂问题分解成若干简单问题的子项的时候，这些子项相互之间没有重叠，而这些子项加到一起是完整的呈现了这个母问题是怎么样的。

在分析一个问题，假设我们已经做到了这个MECE，我们还需要做什么呢？这个时候有一个挺重要的事，就是要接纳他人的意见，你要有更多的信息的输入。

你可能有一个团队来分析这个问题，而不是自己闷头想，就是大家一起来想，用什么样的方式是最好的，根据能够帮助我找到解决问题的思路的这种模式去进行切分。

在进行结构化分析的时候，还有一个特别需要注意的东西，就是不管用什么样的路径，用什么样的方式去切分一个复杂的问题，第一层的子问题的数量都不要太多，因为如果第一层的子问题的数量太多的话，整个团队的精力或者是人的精力就会被分散。

其实导致一个问题产生的原因无非也就那么些，你慢慢地往后去分的时候，你才会进行得越来越深入，而不需要在第一层就把它做得这么深入。

比如说，一个企业面对的问题是“企业不挣钱，现在在亏损，这怎么办？”那其实无非也就是俩原因，一个就是你收入变少了，还有一个就是你成本增加了，没有第三种原因。

所以第一层，两个就可以了，然后看后面是什么原因导致了成本在增加？什么原因导致收入在减少？然后再进行细分。

我们现在已经有了足够多的事实，已经有了足够多的数据，也基于这些事实和数据进行了结构化的分析，把这个问题进行了分解。

接下来我们怎么去寻找到这个问题真正的核心是什么？怎么能够帮助整个团队去找到这个解决方案呢？这里面就用到第三个原则，叫做以假设为导向，就是要大胆假设，小心求证。

为什么要以假设为导向呢？是因为没有人知道真的原因是什么，所以只能是去看到底哪一些是更可能的原因，然后去验证到底这些看起来更可能的原因是不是真的原因。

如果是，那就顺着这个分析下去，找到解决方法，如果不是，那么就往下面去走。

我们可以来举一个例子，我特别喜欢的一组例子，有一部纪录片，是美国国家地理拍的，叫做《空难调查》，详细解析这个空难是怎么发生的。

其实我们就可以看到在所有的这些分析的过程当中，他们是怎么样来应用这个假设导向。

我印象比较深的一次空难，是2008年的1月17号，从北京飞往伦敦希思罗机场的英国航空38号航班。

在即将降落的那两三分钟，驾驶员突然发现两个引擎失去动力了，30秒之后飞机就会触地。最后飞机是砸在了飞机跑道尽头的那段泥土上面，因为有了软的地面去吸收冲击力，所以到最后只有40多个人受伤，并没有人死亡。

我们可以看一下整个分析的过程，首先这个事实他们先去认定，到底是不是像飞行员描述的那样，在最后那一刹那引擎开始失去动力？发现是的。

接下来的一个假设来源就在于是什么可能的原因让两个引擎同时失去动力？首先被排除的就是引擎的机械故障。他们就一个一个去验证，首先是不是油的问题，烧着烧着烧不着了，他们就去用残留的油进行化验，发现这个质量特别好，不是油本身的问题。

是不是电脑的问题？他们就看了飞机上面很多的像黑匣子，像快速读取的一些芯片里面记录的信息，发现这些芯片忠实地记录了那个时候油突然减少，发动机确实没有得到那么多的油，但是整个控制系统是没有问题的。

最后落在这个问题的点，就是油的管线是不是出现了问题？他们把整个飞机的供油系统拆下来，然后去进行分析，发现没有问题。

为什么在那个时候引擎没有办法获得足够多的油呢？他们又进行了分析，在整个油管只有一个地方有可能成为瓶颈，它有一个阀门，像蜂窝状的阀门，上面有好多眼。

飞机在飞行过程当中，外面的温度可以到零下30多度，这个时候油里面的水会结冰。而为了不让冰最后进入到燃烧的引擎室，这个阀门会阻挡掉下来的冰。只有当冰积累到足够多的程度，堵塞了几乎所有的蜂窝通孔的时候，它才会导致最后流向引擎的油不足。

从理论上来讲是不可能积出来那么多的冰的。他们对比了14万架次同样型号的飞机的飞行记录，找到了在这一个架次特殊的点，在即将要降落的时候，他们第一次遇到了颠簸，有风。

在遇到颠簸的时候，自动驾驶仪因为要提供更多的动力，所以瞬间把油门开到最大，通过油管的通油量从1变成了3，瞬间变成刚才的三倍，就把积累在管壁的这些冰全部冲下来，最后累积到蜂窝状的阀门上面，导致了在那一刹那飞机的动力不足。

这个案例其实说明了一个什么问题呢？当你进行结构化分析的时候，找到有可能引发这种结果所有有可能的因素之后，用小心求证的方式，基于事实一个一个地去进行验证或者是验伪。

最后剩下来的这个，不管它有多么的不可能，一定是真相，你所要做的就是找到真相产生的条件。

假设我们不是这样基于事实、结构化的分析、以假设为导向，会发生什么情况呢？所有的空难调查人员按照自己的喜好，有的人去查翅膀有没有问题，有的人去查油有没有问题，有的人去查发动机有没有问题，有的人去看飞行员是不是做错了什么事，就会变得一团糟。

可能到最后大家也没有办法聚焦到在坠毁的时候，已经消失不见的冰会是最后的元凶。

所以大家也可以看到，当这三个方面基于事实、结构化分析和假设导向合在一起的时候，对于解决一个复杂的问题是多么的有帮助。

书里面的第一部分除了介绍基于事实、结构化分析和假设导向这三个特别重要的原则以外，还讲述了一些小的技巧，这些技巧配合着这三个原则，其实我可以把它归纳成为，这是麦肯锡的顾问如何提出解决方案的一些思路。

第一个，虽然在之前讲我们要基于事实，我们不能完全依靠经验，但是也不能说经验是无用的。经验的作用是什么呢？是可以避免重复劳动，当我们验证了现在的内外部环境可能和当时在某一些领域是一样的情况下，当时的成功的经验在现在依然是可以被重复使用的，在这种情况下就可以避免重复劳动。

第二个特别重要的，在考虑解决方案的时候，一定要从系统的角度去进行解决。结构化分析问题和系统化解决问题合在一起，才能成为一个解决问题的最好的方式。

什么叫做系统化的解决方法呢？就是你一定要考虑到客户力所能及的范畴在哪儿，而不是提出一个基于结构化分析完美的解决这个问题的方法，你一定要考虑到客户的能力、时间、成本、偏好。

同时还有一点很重要，当我们结构化地把一个复杂问题分析完了以后，为每一个子项去找到最合适的解决方案，可是当它凑到一起的时候，这些子项的解决方案有可能是冲突的。

比如说我自己亲身经历的一个案例，我们帮一个造纸厂去改善它的生产效率。我们分的子项有两个，一个就是一次生产的合格率要高，那么你的效率就高。还有一条，机器的转速要离理论转速越近，证明效率越高。

可是在客户的实际场景中我们就发现，在造纸的过程当中，当转速提高的同时，断纸的次数也随之增加。换句话说，你的质量实际上是在下降的，这是一对会相互影响的因素。

所以你就不能在一开始按照完全结构化的那种方式，说：“我既要让速度快，我又要让质量好。”这个在现实当中有可能是冲突，或者在一定的时间范围之内，你没有办法两者兼顾的。

这个时候就一定要选择一个平衡。在什么样的转速下达到什么样的质量的合格率，是让总的产出最大的，它应该就是你现在的策略方向。

在此基础之上再去看，要么是增大速度的同时不降低质量的合格率，或者是在增加质量合格率的同时不降低速度，用这两个方式继续进行提升。

所以，这就是我们讲的在分析一个问题的时候一定要结构化，而在提出解决方案的时候一定要系统化。

第三个就是不要执着于难以解决的问题。虽然说我们解决的问题就是难以解决的问题，但是当你发现这个子项的时候，一定要注意，有一些问题它的解决可能是非常困难，乃至于不可能的。

比如说在商业案例里面，我们经常会看到一些由于政策的影响，或者是市场宏观因素的影响而带来的制约，这些制约可能就是你通过自己公司的力量没有办法去解决的，那怎么办呢？你要把它当做一个输入因素，而不是输出因素。

所以在你考虑解决方案的时候，就要把它当做一个给定的局限去考虑，而不是把它当做一个你要去解决的问题。

还有一些情况是，不是说你不能解决这个问题，而是解决这个问题所需要的成本太高，时间太长，难度太大，你可能忽略了原本可以用别的方法去解决这个问题。

另外一个我自己亲身经历的案例，也是一个很有意思的案例，大家都知道“双十一”，所有的订单都在这一段时间集中发生。

大家想一想电商的库存、配送，包括库房的转运，怎么去做？会面临非常大的瓶颈。而如果你的库存和供应体系是按照能够完全支持“双十一”这段时间需求设置的，那么在一年当中其它11个月就会存在大量的浪费。这个时候怎么办？

这个就是当初我的一个客户找到麦肯锡需要去解决的问题，我们当时进去之后也是遵循这几个之前讲的逻辑，先基于事实做了一个分析，结构化的分析，有一定的发现，有假设导向，利用前面的这些经验避免重复劳动，我们认为这是一个典型的运营和销售平衡的问题，你的销售的需求和运营怎么去进行配合的这么一个问题。

传统的解决这个问题的方式是什么呢？你要想办法去提高你销售的预测，不管是预测的准确度，还是预测的前瞻的时间，当你的预测越准的时候，你就有更多的时间去进行后部的调解。

同时你就可以预先做计划，不管是租库房也好，增加临时人手也好，或者是怎么样，就可以解决这个问题。

在这个方向我们走了大概两周的时间，发现这个方向不对。为什么呢？是因为不同于传统的线下的这种零售，电子商务有一个很大的特点，就是在于它的销量是非常难预测的，因为它的信息很透明。

今天你只要比你隔壁的竞争对手在同一个产品上便宜一块钱，流量就全都过来了，你的销量就很快地增加，如果你的竞争对手降了两块钱，他现在比你便宜一块钱，马上流量就到他那了，你的产品就变成一个滞销的产品。

而我们又了解到最厉害的电子商务的平台亚马逊，雇了200号人就做这件事，就是去进行销量的预测，最高最高的时候，最好的情况下也只能做到70%的准确度，而70%的准确度在“双十一”那个体量，那基本上跟没有预测是一样的，该爆仓肯定还是爆仓。

所以最后我们就改变思路，我们把它变成了一个制约条件，就是你的销量是没有办法去预测的，但同时我们发现这个销量是可以被影响的。

比如说像刚才讲的，我可以通过售价的调解，比如说我可以通过把它藏在几个链接之后，你要找才能找到这个产品，还有我可以设计，如果你不要求我在“双十一”这段时间之内一定发货的话，我可以给你折扣，或者给你免运费，如果你说我非要明天就要收到货的话，你加运费或者说这折扣就没有了。所以，通过这些措施，我们是可以影响销量，而不是去预测它。

所以根据这个，我们是从后往前推，我的库房的空间有多大，我的进项物流、出项物流和中间处理的能力有多少？然后把它作为一个局限再去倒推，我应该怎么样去接单，能够让我的利益最大化。

所以当一个产品促销力度比较大，它的销量飞快增加的时候，快要来不及补货了，那个时候要么就停止，抢购，每一个小时比如说抢购放出去10台，我现在放5台，或者是说把它移到后面的页面，就可以减缓它的消耗。

同时如果是一个高库存的可能销量并没有预测的那么好的产品，我就可以给它制订一个特殊的折扣措施。那么很快它的销量就可以消耗掉，所以大家可以看到，在提出解决方案的时候要具备灵活性，同时要考虑我的解决方案到底能不能实施，到底哪一些是我的约束条件，而不仅仅是依着那个结构化的方式，从理论上这是最好的结果。

所以我们再回顾第一章分析问题的方法，这是单兵作战的一个工具，换句话说就是不管你是一个人还是一个公司，你掌握了这些方法和这些思路，你就可以去解决问题。

02 解决问题的方法

那么第二部分，作者给我们介绍的是麦肯锡帮助客户解决问题的方法。

首先这个项目是怎么来的。管理咨询说到底是一种定制化的专业服务。这个其实跟律师、会计师、审计师是非常类似的，凡是定制化的专业服务都很难通过推销和广告的形式获得客户。

比如说我们看到一个公司快倒闭了，这个时候一个咨询顾问拿起电话来打给这个公司说：“听说你们要倒闭了，我们这有两招也许对你们有帮助，要不你们给点钱，我们把这项目做了。”

对方肯定觉得你是神经病。那么就很有意思了，你既然不推销不打广告，客户是怎么来的？难道真的就是你坐在这，客户的电话就打过来吗？还真是这样。

那怎么能做到这样呢？首先你得让大家都知道你；第二你得让大家知道你能干嘛；第三，你得让大家能够信服你过往做的那些事儿，能够解决我现在面临的问题。

所以这是为什么大家可以看到很多咨询公司，几乎每一个咨询公司都在不停地发文章，针对一些比较热点的商业问题，热点的管理层面的现象作出评论和分析，有很多的行业研讨。这都是他们展示自己的能力，展示自己对于行业的了解，展示自己对于问题的洞察的一个途径。

可是光获得客户不够，你要帮助客户真的解决这个问题。那么帮助客户解决这个问题，很重要的一点就是你对他的承诺是什么？不管这个问题最后是不是得到解决，如果客户的期望和你给出的方案之间是有差距的，那很麻烦。

所以对于问题本身的界定，它的范畴的界定，和对于到底有没有解决这个问题，客户到底认为这个事到什么程度，才觉得这问题解决了，这项目结束了，要有一个非常清晰的认知和描述，这个是一个项目设立的前提。

所以对于麦肯锡而言，一个好的合伙人在他跟客户商讨一个项目的时候，谨慎承诺合理规划，是非常重要的一个原则。

就是他一定能够保证，我在公司拿来的这些资源和配备的这些团队的人，是可以帮助客户制造出来一个能够符合他期望的解决方案的这么一个配置。

麦肯锡是依团队而生存的，在麦肯锡和任何一个咨询公司，都没有像通常行业一样严格的组织架构，谁是谁的老板，没有，它会有不同的层级，每一个层级负责公司一类的事物，比如说合伙人，他更多的是跟客户打交道，了解客户的需求。

比如说项目经理他要去进行规划，这个项目在一定的时间之内，有一定资源配置，我怎么样一步一步地做哪些工作，可以完成这个项目。

如果是一个最初级的商业分析师，他可能会被分配一些更加清晰的具体的任务，比如说他要对某个市场进行估算，他要去进行客户的访谈，或者是客户产品的消费者的访谈，然后有一些反馈的信息能够帮助整个团队。虽然有这样的层级，但是在公司内部并没有一个严格的汇报体系，大家都在一个池子里面。

所以在这种情况下，怎么样能够组建一个高效的团队，同时怎么样能够让这个团队在项目期间，高效地工作，有凝聚力？

这个是非常重要的一点，而这一点其实不仅仅对于咨询公司，对于现在很多其他行业的企业，尤其是在组建这种跨职能部门的时候是非常重要的。

有几个很关键的地方，第一就是一定要选择最合适的成员，合伙人来挑项目经理，项目经理来挑团队成员。为什么要这样设计呢？就是因为合伙人最清楚客户的需求是什么。

项目经理在挑项目团队成员的时候，他们要跟每一个人聊，要了解，如果你来做这个项目，你的期望是什么？首先感不感兴趣，如果你感兴趣的话，你希望从中得到什么？还有你希望从中贡献什么？等这些都聊过之后，项目经理做一个综合判断，那么这个团队就最终组建。

那么团队组建之后，第一步就是要让大家相互了解，第一件事就是项目经理要告诉大家这个项目做什么？他的计划是什么？我们要做到什么样的程度，解决的问题是什么？

还有一个很有意思的，就是要设定一个团队的行为规范“The team norm”。这个所谓的行为规范完全是团队成员自己来设定的，大家都会说自己的行为偏好，比如我可能会说：“多晚都行，别让我早起床，我受不了。”

有的同事会说：“多累都行，但是每周工作日我至少要去两次健身房。”大家每一个人都有自己倾向的行为方式。

有一些同事可能觉得我希望项目经理每一天早上和每天晚上都来跟我沟通一次，看看我现在做的有没有什么问题。还有的人的习惯，可能是说你找我就证明有问题，没问题你就别来找我。所以在一开始这个项目团队成员第一次见面的时候，大家就相互分享我的倾向是什么，然后大家形成一个团队共同遵守的行为准则。

当然有的时候不是说每一个人的每一个倾向都可以被满足的，有的人就是要早起不能晚睡，有的人就是晚睡不能早起。这个时候有两种处理方法，一种处理方法，当然就是有一个人可能要做出牺牲。

另外一个处理方法就是项目经理在安排工作的时候，他可能有意识地去安排，比如说前一道工序，就由这个可以晚睡不能早起的人做。你做得多晚，你做完了你丢出去你就睡，接下来就让那个可以早起不能晚睡的人接着干，就接上茬了。所以事先对大家的这种工作习惯有一个了解，可以很好的让大家建立一种基础的尊重。

接下来在项目过程当中，怎么样去维护这个底线呢？每一周大家会坐在一起来讨论，总结的内容不是工作的内容，工作内容是在别的会上总结，这个总结就是团队是不是开心？团队做事情是不是觉得太累？团队效率够不够高？

我当时做的人特别多的，10个人的那个团队，每一周大家在一块就回答三个问题，1~5分，每个人打分，就三个问题，第一个问题，这周你高兴不高兴？第二个问题，你觉得这周你做的工作有没有价值？对客户有没有价值？第三个问题，你觉得你有没有学到新东西？

这个也是我们在一开始团队在讨论团队行为规范的时候，大家共同的期望：在这个项目当中我们希望过的开心，我们希望做对客户有价值的事，我们希望自己从中还能学到东西。所以大家就针对这三件事一块来看，没有人问累不累，都很累，这不用问。

还有一点挺重要的，就是保持团队的凝聚力要很谨慎地选择团队的活动。比如说大家已经在工作日花了很长的时间，整天待在一起，大家一块来工作，已经很累了，这个时候周末就不要再去安排大家聚个餐，大家一块出去爬个山，团队建设这种就不要搞了。

因为这种会占据大家更多的时间，不如把它分散成为每一天我们一起按时出去吃饭，或者是说在一周五个工作日中大家一定会一起出去吃饭的时候，每天让一个人选择一个自己喜欢的餐厅，给大家介绍自己喜欢的菜，这种可能反而更有利于团队凝聚力的增强。

第三个，我们怎么样能够让这个团队的工作效率比较高？一个方法是刚才讲的，在进行团队活动的时候，或者说进行个别沟通的时候，一定要注意他的行为倾向是什么或者他的偏好是什么？

所以让人去做他喜欢做的事，这个真的是增强效率的一个方面，人做自己擅长的事的时候，效率是最高的。

还有一个就是具体的工作方法，每天的晨会和晚会叫daily check in /check out。

在早上刚刚到客户那里的时候，项目经理把所有人集中在一起，整合，告诉大家现在的项目到了这个阶段，今天我们要做的是这些事儿，这些事你们每一个人的任务是什么，到了今天结束的时候，我们再回到这个房间，再来看一看哪一些已经做成了，打钩。哪些还有问题需要再跟进的，哪一些可能今天没有做完，需要明天再继续做的，哪些需要别人的帮助，或者可能需要来自领导层的帮助和介入才能够完成的任务。

所以，就让每一个人在自己被分配的任务进度完成的同时，也知道整个项目是怎么回事。

记得我们在第一节的时候讲过，结构化的分析，需要系统化的解决方案，这就是系统的那一部分。我们现在项目也有了，团队也有了，接下来要做的几项任务就是开展研究、展开访谈、头脑风暴，这个是每一个项目当中都必不可少的三件事。

在这三个方面，其实麦肯锡所做的这些工作，虽然每一个项目都会碰到，也总结了很多的经验和工具，但实际上跟我们通常所见到的没有本质上的区别。

我在这个地方，每一个方面讲一件我在麦肯锡体会最深的事情，可以给大家作为补充。在开展研究当中，我的体会是，绝大部分的分析的发现是客户已经知道的发现，就是你现在告诉他，我分析了去年的数据，我们发现去年每一个季度的销量非常不平均，夏天销量非常高，冬天销量非常低，这事儿客户可能早就知道，因为他是卖雪糕的。

我们在分析的时候怎么去发掘一些不太被人注意的，或者以前被忽略的东西呢？有两个点，第一个就是规律。当一件事情始终发生，或者是当一定的条件满足，它一定会发生的时候，那么这个就是值得我们关注的。

因为以前的经验告诉你，在这个企业或者在这个行业，在这个市场，当满足一定的条件就会有这样的结果的时候，除非市场的环境、内部的环境发生了变化，否则大概率它还是会依然按照这样的规律来演进。

第二个就是例外。我们发现可能这些东西都没有变，输入的条件都没有变，但是结果发生了很大的意外。那么这个时候一定要小心，要去探寻到底是什么样的因素发生了改变，而导致这样意外的产生。

这个因素发生改变是不是从逻辑上一定会推出那样的结果，还是一个偶然事件？如果我们发现这个里面是有因果关系的就一定要非常注意。

大家都在讲黑天鹅事件，什么是黑天鹅事件？就是发生的概率很小，但是发生之后影响很大。可是还有一个特点：它每次发生了之后，回过头来看，你都能解释它为什么发生，它都是符合逻辑的。

那么为什么在之前很少有人能够预测到黑天鹅事件的发生？就是因为它是由例外事件而导致发生的。

我们收到一组数据，在进行分析的时候画一个回归线，然后经常把那些远离回归线的点当做干扰因素，当作噪音就消掉了，然后我们只看那些符合规律的东西。

那些噪音的产生可能是有一定的原因，在一定的情况下，一定条件被满足的情况下，这些噪音依然会出现，而你把它忽略掉了，那些有可能就成为黑天鹅事件的动因。所以在分析的时候，在开展研究的时候，我的建议就是要关注规律和例外。

那么接下来在展开访谈的这个部分，大家都知道有《掌控谈话》、《高效演讲》，这些书其实对于怎么做好一次访谈都是非常有帮助的。

在这个地方我只说一个小技巧：在访谈结束之后要对被访谈者表示感谢。这个感谢一定要及时，而且要正式。

那么关于头脑风暴，麦肯锡有两派观点，一派观点是头脑风暴之前大家不应该做任何准备。空着脑袋来，现场看问题，然后开始想，因为不想让大家被之前的一些想法束缚住。

而还有一派观点认为每一个人都应该预先对这个问题进行研究，带着自己的一些观点和看法来，再让这些观点和看法在头脑风暴当中进行碰撞，最后形成一个团队的看法。

我的观点是根据具体情况来看。但是做头脑风暴的时候有一点大家是需要做准备的，就是大家对这个问题边界的界定，这个风暴我们让它吹到哪儿？不让它吹到哪？

大家在展开头脑风暴的时候，可能经常遇到一个问题：因为太发散了，所以聊着聊着从一个问题转到了第二个问题转到第三个问题，等大家很开心地聊了4个小时之后，发现最开始要解决的那个问题还没有被讨论清楚。

这个时候怎么办呢？我们在头脑风暴的时候，虽然要激发大家的发散性思维，但是一定要围绕要解决的这个问题来进行发散，所以我个人建议，这个问题要解决的是什么、问题的边界、我们已经掌握的事实，大家要有共同的意识。

在这个共同意识的基础之上，在时间上有一个框架，比如说我们头脑风暴三个小时，其中第一个小时我们解决什么问题？第二个小时我们解决什么问题？第三个小时我们解决什么问题？

当每一个人在说自己的观点和主意的时候，你必须要对应其中的一个问题。我现在说的这个是要解决问题一，或者我现在说的这个是要解决问题二，同时书里面也讲了，一次头脑风暴最佳时间是2~3个小时，时间少了可能不足以把一个问题讨论清楚，但是时间多了，它的效率很快就降低了。

03 推荐建议方案的方法

讲到这儿，其实我们对于麦肯锡以一个团队的形式怎么去做项目，大概有了解了，首先这个项目是怎么来的，不是靠广告，不是靠推销，是客户自己送上门来。第二，怎么去组建团队。第三，怎么让这个团队能够发挥作用，能够高效地运转。

接下来在开展研究、进行访谈、头脑风暴等等这些方面都有一些相应的方法和工具的配合，就可以使得这个团队在每一个人都具备了第一项里面说的那些分析问题的基本原则和技巧的前提下，合理地帮客户高效地产生一个解决方案。

接下来最后一个问题就是做项目挣钱，客户要买单，最后的问题：当你有了这个方案，你怎么让客户买单，让客户认可这个方案是好的。所以在这本书的第三个模块，作者介绍的就是麦肯锡推介建议方案的方法。

实际上我不把这个模块当做按照项目时间顺序在项目最后一个阶段发生的事。其实在项目第一天开始和项目每一天的进展中，我们无时无刻都在跟客户进行沟通，都在一点一点地让他明白我们在做的是什么事，我们为什么要这么做，我们有什么样的发现，我们有什么样的初步结论，你有什么样的意见建议？

最后变成一个什么样的方案。当这个方案呈现在每一个人面前的那一天，其实是一个所有人都已经同意的方案。

我们具体来看看是怎么做的。首先第一点，要用演示汇报的方式。在很多行业当中，不管你要向领导汇报自己的工作进展，还是要向董事会协商设定一个新的项目，你都需要一个正式的演示汇报的过程，去告诉别人你的想法、你的建议和你的要求。

那么在这里就有几件需要注意的事，第一个就是要系统化、结构化地进行汇报，而不是点对点地汇报。在这一点上我建议大家去听一听樊老师讲的叫《高效演讲》。第二个，一定要注意努力的边际效益是递减的，什么意思呢？你越靠近最后的那个截止日期你就越紧张，越紧张就容易在最后一分钟有一些更改需要。

可越是这最后一分钟的更改需要，可能耗费了很多时间精力，但是对于改变这个汇报的结果影响不大。

所以这也是给所有领导，不管是咨询公司的还是非咨询公司的领导的一个建议，不要让你的团队在最后一分钟还在改方案，如果真的发生这样的事，就推迟这个演讲汇报，或者问一问自己，这件事如果不改，这个标点符号如果不挪，这个字如果不换，会不会这个信息就丢失了？或者说的这个事就改变了？可能没有。

最后一个，未雨绸缪，事先沟通。所有的展示、所有的汇报都不在于最后那一锤子，之前大家都不知道，到了那一刻我展示出来，你们喜欢就投票同意，你们不喜欢就投票反对，那是赌博，那不是在商业环境解决问题的方法。

在商业环境解决问题的方法：要事先知道参会的每一个人是谁，我要在下面一对一地跟他沟通，告诉他我的方案要点是什么，听取他的反馈。

这样做有几个好处，第一个好处，你知道他对这个方案的意见是什么。第二，有一些人可能会给你比较好的建议，不管这个建议是你的方案需要调整，还是你的汇报形式需要调整。第三，在整个沟通过程当中，你可以一点一点地有所准备，在最后汇报的过程当中，谁是你的支持者？谁可能跳出来反对？他反对的点是什么？有了这样的沟通之后，你就可能会有比较充分的准备。

第二点，在准备演示汇报的过程当中，演示材料一定要用图表说话。你当然可以通过word写一个几页纸的报告，把这件事情说得很清楚。

可是在复杂的商业环境当中，你要解决一个复杂的问题，可能是三言两语说不清楚的。这个时候需要一些视觉的帮助，因为大家眼睛看到的那个逻辑会比脑子去想这个逻辑更快。

比如说我从左到右画一个箭头，大家都知道左边是原来的，右边就是将来的，这个逻辑关系是很容易就从眼睛的视觉变成了脑子里面的感觉。可是如果你要去讲说，我们原来是这么做的，现在我们要这么做，所以未来才能达到这样的结果。

很有可能大家听着听着就睡着了，所以用图表说话这点是非常重要的。关于这点其实有另外一本书，也是麦肯锡的一位前同事写的，名字就叫做《用图表说话》，有机会可以介绍给大家，我们今天就不展开了。

最后一个很重要的推介方案的方法就是与客户合作。怎么样跟客户合作呢？第一，就是要让客户参与这个工作。第二，要让客户团队站到你的阵营。从心理上来讲，你是在帮他解决问题，理论上你跟他没有目标的差别，你的目标就是解决他的问题，所以他的目标就是你的目标，那么他自然应该站在你这边。

如果他不站在你这边，他提出：“你这个方案可能动静有点大，我们得干掉一半的人才能实施这个方案。”那么，一定要审视自己的方案在客户的环境下是不是真的可落地、可实施。让客户站到自己的这个阵营，也是不断地修正自己的方案更符合客户实际情况的一个过程。

最后一点，要严谨对待实施计划。我自己的切身体会也是这样告诉我，咨询顾问制定实施方案的时候可能会有一些想当然，可能会觉得这种简单的事两个月就行了或者三个月就可以做到了，这没什么难的。但实际上，往往有很多咨询顾问考虑问题以外的因素会影响这件事情的事实。

比如说，咨询顾问看问题有这样的态度，是因为他全职在解决这个问题，而这个问题的方案出来之后，变成客户团队日常工作的一部分的时候，其实是没有人在全职只做这个问题的，一定是比全职解决这个问题更缓慢。除了这些事以外，他有很多日常的工作，你没有办法让他停下来日常的工作专门去做这个。

所以，不管是做咨询顾问在给别人提建议，还是说在自己的企业里面针对一些问题产生建议，都一定要考虑实际的情况是怎么样的，都一定要充分地进行沟通和论证，要严谨地对待这个实施计划，要让真正去实施这个计划的人，像麦肯锡让客户变成自己阵营的一份子一样，跟你一起来制订这个计划，这样才能变成他自己的计划，才能实施下去。

好，到这我们基本上介绍完了我个人认为的这本书最有用的部分。

第一个部分，单兵作战，我们在分析问题的时候怎么样能够把一个问题分析得清楚。第二个，团队作战，当我们需要用一个团队以项目的方式去解决一个特定问题的时候，我们怎么样组建这个团队，怎么样能够让这个团队的效率达到最大，怎么样应用各种解决商业团队问题的合作方法。

最后，当我们有了这个方案之后，我们怎么样让决策者来赞同我们的方案，最后能够实施我们的方案。

永远不要觉得自己已经准备到位了，还可以准备得再好一点。在分析任何问题的时候，都要始终记住，解决这个问题最终要达到什么样的目的和意义。

解决问题本身不是目的，这个问题解决了之后，能产生什么样的价值才是目的。

最后，让我们回到一开始讲到的数羊的故事，我们来看一看，这个里面其实是两个不同的思维路径所产生的不同观点。牧羊人的思维路径：我要解决的是知道现在这个时刻有多少只羊，所以我用数的方式就知道了，或者我本身就知道了，不需要别人来告诉我。

可是从咨询顾问的逻辑上来说，他要解决的问题不是现在你这群羊有多少只，他要解决的问题是：我怎么样能够知道一群羊有多少只。所以他会把这个事实问题上升到方法论。

大家想一想，今天这个羊群是731只，如果明天是7000只，你要花多长的时间才能数得过来？如果是一个牧羊集团在不同的地方都有7万只到10万只不等的羊，现在这个集团的老总问：“现在集团下面我们一共养了有多少只活着的羊？”有谁能告诉他呢？

牧羊人的方法就没有办法来实现这个目的了，你不可能去派人一只一只地数，而麦肯锡顾问的方法依然有效。你只需要知道你的羊群在哪，用卫星拍照片去识别，把这些数加起来，就能够解决这个问题。

所以，这就是麦肯锡方法和通常我们寻找具体解决一个问题的方法的最大的不同：首先结构化地分析问题，然后系统化地解决问题。他解决的是这个“问题”，而不是你当下所处的这个“环境”。