《增长黑客》
作者简介
[美] 肖恩·埃利斯（Sean Ellis）
“增长黑客之父”，增长黑客网络社区GrowthHackers.com的联合创始人兼CEO，网站拥有180万全球用户。肖恩也是增长黑客大会的发起人。
[美]摩根·布朗（Morgan Brown）
资深创业公司营销专家，与肖恩共同创办了GrowthHackers.com，曾任Inman News首席运营官，现任脸谱网产品经理。
目 录
一、 增长黑客的概念
二、 增长黑客的方法论
1. 搭建跨部门合作的增长团队
2. 确保产品本身是个好产品
3. 确定增长杠杆和北极星指标
4. 进入快节奏试验的循环
三、 增长黑客的实战技巧
1. 获客：实现营销语言、营销渠道与市场的匹配
2. 激活：让潜在用户真正使用你的产品
3. 留存：唤醒并留住用户
4. 变现：提高每位用户带来的收益
5. 避免增长停滞的良性循环
正 文
一、 增长黑客的概念
增长黑客是硅谷当下热门的新商业方法论。
它是指通过创造性的方法、科学的数据分析工具，可以用极低的费用在短时间内吸引数以百万计的用户的增长方法。
它是一种依赖技术新渠道、大数据与数据分析来实现快速测试产品开发及营销的新想法，并利用用户行为数据验证或寻求演进的科学方法。
二、 增长黑客的方法论
虽然每个公司的具体实践方法可能有所不同，但是这一套方法论的核心内容是一样的：
搭建跨部门合作的增长团队；依据科学的数据分析，深入了解用户行为与喜好；迅速产生新想法并进行测试，根据严格的指标对试验进行评估并采取相应行动。
那么我们就逐条展开细化：
1. 搭建跨部门合作的增长团队
企业搭建增长团队应打破原有的筒仓结构，实现跨部门、跨职能的人员合作。
增长团队里应当有对企业战略和目标有深刻了解的人，有能够进行数据分析的人，也需要能够对产品的设计、功能或营销方式进行改动并通过编程测试这些改动的工程师。它可以是四五个人的小团队，也可以是上千人的大团队。
但不论规模大小，增长团队中应包含这些角色：增长负责人、产品经理、软件工程师、营销专员、数据分析师与产品设计师。
除了团队内部的人员组建，对外，增长团队应获得必要的高层支持，因为增长团队往往需要抽调人力或其他公司资源进行试验，而试验也并非每次都能达成增长，如果没有明确且坚定的高层意志，那么增长团队的行动将会处处受阻。
同时，增长团队应有向公司管理层直接汇报工作的汇报制度与通道，以确保彼此的沟通效率。
2. 确保产品本身是个好产品
进行增长黑客运作有一个必要的前提：保证你的产品的确是个好产品，的确对用户有用。
有句话说“增长黑客就像一个放大镜。如果你有一颗小而玲珑的钻石，你把它放在放大镜下，它的光彩会被放大，但你要放一块粪便，再怎么放大，那也只是一块粪便。”
那么具体我们该怎么做呢？
（1）我们需要用两个调查来检验自己的产品：
① 不可或缺性调查
这是一个面对你的用户的简单（但很管用）的调查，它会从这样一个问题开始：
如果这个产品明天就无法使用了你会有多失望？
A. 非常失望
B. 有一点失望
C. 不失望
D. 不适用——已经弃用产品
对这个问题的调查结果的解读也十分简单。如果≥40%用户选择了“非常失望”，那说明这款产品已经获得了足够的不可或缺性，团队已经具备了全力驱动增长的条件了。
对于达不到40%这个门槛的产品，团队必须先找到反馈不够理想的原因。
如果25%~40%的受访者选了“非常失望”，那么可能只需要对产品做一些微调，或者调整描述产品的语言等等；
如果“非常失望”的回复不到25%，那么可能目前的用户并不适合你的产品，或者你的产品需要更具实质性的开发，再来谈增长黑客的事情。
在这些情况下，你的不可或缺性调查工作还需要补充以下这些问题，来帮助你确定下一步的工作：
如果本产品无法使用了，你会用什么替代品？
A.我可能不会用其他产品
B.我会用_____________
本产品给你带来的主要价值是什么？
你向别人推荐过本产品吗？
A.否
B.是（能否讲一下你是如何描述它的）
你认为哪种人最能够从本产品中受益？
如何改进本产品才更符合你的需求？
我们是否可以通过邮件跟进，邀请你对回答作出进一步说明？
这些问题可以帮助你锁定竞争对手，指出对手所具备而你的产品还欠缺的体验，发现更清晰的客户群，指引你测试新的营销语言来更好地传达价值观……等等。
② 客户留存率调查
另一项帮助你检测你的产品是否适合展开增长黑客攻略的，就是客户留存率调查。
查看客户留存率，也就是在一定时间内继续使用产品或者付费使用产品的用户比例。由于不同类型的业务和产品本身的特点问题，这并没有统一的标准，最好是能够以行业内具有足够可比性的成功产品的数据作为你的参考基准。
那么，如果经过这两项调查的检验，我们发现自己的产品尚不具有不可或缺性，那我们怎么办？
答案是：让它变成不可或缺的产品。
（2） 寻找你产品的“啊哈时刻”
“啊哈时刻”是指你的产品或服务令用户眼前一亮，发现它对自己的价值并发出“啊哈”的赞叹的时刻——也就是你的产品对用户来说的核心价值体现在哪里。
挖掘“啊哈时刻”的手段主要有两种：用户问卷调查与数据深挖。
问卷调查是很有必要的一种与用户直接交流的调查形式，通过一些简单的问题，例如“最初您为何选择我们？发生了什么使您离开？又是什么令您愿意回来？让您留下来持续使用的又是什么？”等等……只需要几百份的调查回复，往往就能让你洞见你在数据分析中发现的用户行为背后的动机。
数据深挖的要点在于寻找数据的重点。作者向我们推荐了一些关注点：
每一个步骤节点上的用户行为——他们在哪一个页面退出了？在哪个页面停留过久？
跟踪活跃用户的行为——他们最喜欢使用的功能是什么？他们不同于其他用户的地方在哪里？
当你在这样抽丝剥茧地寻找“啊哈时刻”的过程中，你可能发现自己产品的价值与原本自己规划或料想的完全不同，那么你可能需要重新定位你的产品，使它成为符合用户期待的不可或缺之物。
需要注意的是，由数据分析和用户调查获得的关于“啊哈时刻”的想法，还仅仅属于假设，你需要用快速试验的方法来验证后，才能确定其真伪。
一旦确定了创造“啊哈时刻”的条件，增长团队的注意力就应该转移到“如何尽快让更多用户体验到这一时刻”上——
为你的“啊哈时刻”绘制一幅地图，看看用户通往“啊哈时刻”的道路上有没有缺了什么，或者多了什么阻碍。
仍旧是在以数据为凭据的基础上，检查你的各个步骤。比如推特发现他们的用户的“啊哈时刻”是收到朋友、明星、政客或他们所看重的人发布的状态，于是推特设计了全新的用户入门体验，他们引入了推荐功能，并将其安置在新用户注册的流程内，以使他们的用户一注册完毕就有了一批自己感兴趣的关注对象。
3. 确定增长杠杆和北极星指标
创造并使更多用户体验到“啊哈时刻”是破解增长难题的第一步，下一步是明确增长战略。
这需要你通过一套十分严谨科学的方法来明确你的增长方向，以及找出你的增长杠杆。
首先必须要做的事情就是整合数据资源——你需要建立统一的数据仓库，花费必要的时间收集数据并配备恰当的分析能力；需要能跟踪每一个用户从第一次访问到经历“啊哈时刻”或者到弃用产品的整个过程。
收集这些数据是有必要的，以便于当你需要的时候，就可以调取使用，但时刻关注每一组数据则并非必要，那容易造成人力的浪费。我们需要选出一些相对更重要的数据进行密切关注，它们就是我们需要的增长杠杆。
在下一步的快速试验里，增长团队需要快速测试各种新的想法，而如果没有明确的增长方向和杠杆，筛选想法就会变得无比困难，毕竟增长黑客是要通过快速的试验寻找并优化最具增长潜力的因素，而并不是要以最快的速度尝试每一种想法，看哪个能奏效，这么做会无谓浪费很多时间、精力及资源。
而确定增长杠杆的第一步，是明确哪些指标对你的产品增长来说最为重要——你需要列出自己的基本增长等式。
所有的产品都有几个共同的推动因素，比如新用户获取、高激活率或高留存率等等，但每个具体的产品和企业都会有更具体的影响因素。
比如易贝的基本增长等式如下：
总商品增长数量=发布物品的卖家数量×发布物品的数量×买家数量×成功交易数量
亚马逊的基本增长等式则如下：
收入增长=垂直扩张×每个垂直市场的产品库存×每个产品页的流量×购买转化量×平均购买价值×重复购买价值
你的增长等式两边分别是什么，需要根据公司的实际情况来确定，总之对增长有较大影响的因素都可以列上去。
而当你有了这样的增长等式后，可以进一步从中找到你的“北极星指标”，它可以帮助增长团队明确方向，保证他们不走偏，就像天空中指引方向的北极星一样，从而尽量减少团队将资源浪费在漫无目的的增长试验上。
要定北极星指标是哪一个，你需要问自己：增长公式中的哪一个变量最能反映产品不可或缺体验的实现情况？
比如对易贝来说，总商品数量就是衡量客户满意度的重要指标；对于Airbnb来说，北极星指标就是客房的预订量；对于微信这类通信应用来说，就是用户发送的信息数……
当然，北极星指标也会随着企业的发展而变化，这也需要增长团队保持清醒和专注，不要在漫长的时间中令增长的过程逐渐变为形式主义的走过场。
4. 进入快节奏试验的循环
现在，你组建了一支增长团队，拥有了一款值得人们喜欢的好产品，也明确了产品增长的杠杆和北极星指标……还需要什么？
如果说前三个步骤是在为运行增长黑客做准备，那么在这一步骤中，你的增长黑客流程则会正式运作起来，但在此之前，我们还需要配备一些东西。
（1） 制定严格而科学的试验规范
增长黑客的循环包含“提出想法→排定优先级→测试→反馈分析→提出想法”这样的必要流程，在你打算实施快速试验循环之前，必须根据自己公司的情况，制定严格而科学的试验过程——
它应当能收集到你想要的有效数据、有一定的指标用来衡量试验结果、应当有对照组的数据作依据、能根据数据形成科学的分析报告，所以试验的规划当然需要数据分析师的参与及贡献。
（2） 建立待测试想法库
对于增长黑客的快速试验循环来说，还有一样非常重要的东西就是待测试想法。这些你们想要测试的想法，通常来自数据分析，而对这些想法的科学管理，则会令你的快速试验循环更高效。这里，作者给出了他的建议：建立一个待测试想法库。
① 收集团队内外的各种建议来产生待测试想法
一个完整的待测试想法，应包含想法名称、想法描述、假设以及待测指标四部分。这些须由想法的提交者写明，同时，想法提交者也应给自己的想法进行打分。
这里作者推荐了ICE评分法：衡量你的想法的ICE——
I=impact（影响力），即这个想法可能带来的影响力；
C=confidence（信心），即你对这个想法成立有多大的信心；
E=ease（简易性），即这个想法操作起来的简易性。
每一项满分为10分，分别打分后，将三个分数相加，再除以三，得到一个平均分，这一组ICE评分就是这个想法的初步评分——也由想法的提交者一并提交。
② 为待测试想法排定优先级
优先级可以参考ICE的综合平均分，也应该依据团队目前的关注方向，参考其他因素，例如如果目前团队关注的是提高用户留存率，那么偏向获客方面的想法可能就需要排在分数略低的关于客户留存的想法之后。
③ 待测想法库的管理
有时候待测想法库中的想法数量过多，无法及时消化，则需要入库成为储备想法，在每周制定下周要实施的试验时，既有的想法和新想法都应被考虑在内；当待测想法库中的想法数量过少时，增长负责人也应及时提醒团队注意储备想法。
现在有了待测想法库、有了一个严格而科学的试验规范，进入快速试验循环就成了顺其自然的事情了。
增长团队可以将排定好优先级的待测试想法一一部署、实施，并跟踪记录相应的数据变化，并最终得出结论，形成书面的总结。
试验总结应包括试验名称和描述、试验类型、受影响的特征、关键指标、试验起止日期、试验假设与结果、潜在干扰因素以及结论。
无论测试的是产品的哪个方面，这一循环中的每个步骤都应保持固定的节奏，以每一两周完成一次循环为佳。
此外，循环的流程也应当包括增长会议。增长团队应每周召开一次会议以回顾指标并更新关注领域、回顾前一周的测试工作、从试验分析中检视主要收获、选择下一周要执行的试验并检查待测试想法储备库。
三、 增长黑客的实战技巧
在多数公司中，其收入模式免不了要经历获客、激活、留存、变现这四个步骤，我们的增长黑客试验也会涉及到这整个收益流程的各个阶段，因此，作者非常慷慨地与我们分享了不同阶段的实战经验。
1. 获客：实现营销语言、营销渠道与市场的匹配
通过A/B测试[1]，优化你的营销语言或文本信息；
通过快速试验筛选适合自己的少量渠道、专注优化、并对随时涌现的新渠道保持关注，不断进行新的尝试。
合理设计病毒循环，为用户的分享行为找到价值。
[1] A/B测试：即做一个测试时，设置实验组A，以及对照组B，同时进行，并对照二者的结果来分析结果，验证假设是否成立
2. 激活：让潜在用户真正使用你的产品
绘制通往“啊哈时刻”的路线图，根据每个步骤的用户行为数据找到可能阻碍用户通向“啊哈时刻”的障碍，并快速试验来验证、改进它。
创建转化和流失的漏斗[2]报告。可以根据用户的流失节点，在适当的时机（用户跳出界面或完成了某一步骤后）弹出简洁的问卷调查（可能只有1-2个问题）。
转化=欲望-摩擦[3]，你可以增强用户的欲望，或者减少使用产品过程中的摩擦。
创造积极的摩擦：一些摩擦步骤可以反过来，给用户的后续行为带来便利。比如游戏开发者通常会向新用户介绍游戏规则，或提供引导操作。
优化新用户体验：将新用户体验当作一次用户与产品的独一无二的邂逅；新用户的第一个着陆页须完成传达相关性、展示产品价值和提供明确的行为召唤这三项任务。
利用触发物：即邮件通知、推送消息、着陆页上的行为召唤信息等等，但使用之前一定要对触发物进行试验，否则它们很可能成为用户眼中的“入侵物”。
[2] 漏斗：即转化和流失可能发生在从获客到变现的任一步骤，漏斗即层层筛查，找到客户究竟在哪一处流失或转化了
[3] 摩擦：即指用户使用过程中所有妨碍他的东西
3. 留存：唤醒并留住用户
密切关注数据，一旦使用率发生下滑，可快速测试，锁定重新唤醒客户的最佳做法。
在客户留存初期，尽可能优化用户的体验，让用户体验到的价值越大，长期留存的可能性越大；在客户留存中期，让用户逐渐从产品或服务中获得满足感，让使用产品成为他们的一种习惯；当用户进入长期留存阶段，确保不断完善产品，为用户带来更大价值，增加新功能时也要提供相应的新功能引导。
根据企业的自身特点确定留存的衡量指标；可以通过获客时间或其他方式将用户分为不同群组，对衡量指标进行群组跟踪的数据记录及分析。
4. 变现：提高每位用户带来的收益
绘制变现漏斗，深度分析用户流失点，通过试验找出产品的弱点。
分析付费用户行为数据，找出付费动力所在，并用快速试验验证。
根据企业自身特点，将用户通过其创造收益的高低、所在地点、年龄和性别等等特征进行群组分组，并对其行为数据进行群组跟踪的分析方式，关注各群组的贡献。
通过问卷调查，直接了解用户的需求，通过快速试验优化你的定价。
利用数据和算法为用户定制产品和功能。
5. 避免增长停滞的良性循环
哪怕有如此详尽的“攻略”，增长也并非易事，而保持持续的增长更是如此。我们不能预测的因素和变动有很多，但为了持续增长，我们也应尽其所能，对增长保持关注、对用户满意度持续关注，并积极地去发现用户不满的早期迹象。
就像作者使用的这一比喻一样：想象自己在汪洋中与鲨鱼为伍，我们必须时刻保持警惕，避免陷入自满和懈怠，像最初一样坚持落实增长黑客的循环节奏，降低增长停滞出现的可能。
结 语
书中有这样一句话：
“If you are not growing,then you are dying!”（如果企业不在增长，那么就在衰亡！）
这话也适用于个人。人生毕竟不像企业，是非成败，似乎都无可厚非，所以我们常常放飞自我偏离轨道，以至于有时候不得不提醒自己“不在成长，就在消亡”。
你来人间一趟，有没有全力以赴想要成全的事？可以反复尝试、不断接近吗？
你的北极星又在哪里呢？
增长黑客，黑客式增长，讲来讲去，也不仅仅是商业的事。
到底都是人的事。
演讲实录
今天我们要讲的这本书叫作《增长黑客》。在社会上经常会听到说某一个公司干了半年时间，10亿美金被谁谁收购了；有些公司成长了三年的时间，变成了世界五百强等等。为什么有这么多的公司会这么快速成长呢？原因是他们不约而同的全都使用了《增长黑客》的叫作“低成本实现爆发式成长”的方法。
那什么是《增长黑客》的方法呢？我举一个例子大家就理解了，比如说有一个网站叫Airbnb，它在网上给人们撮合民宿，Airbnb在开始做出来了以后就发现说，大量的人都注册，很多人都希望能够通过Airbnb去订房，所以注册的人很多，但是成交订单非常少。他们就观察后台的数据，发现大量的人在哪儿跑掉的呢？只要一看到那个房间的照片，就打一个叉就走掉。
这很有意思，如果我们能够发现大量的订户都想订房，他之所以能够打开网页是因为他想订房，但他看到那个房间的照片以后就跑掉，那我们就分析原因是什么呢？
他们一看照片照得太难看，就是所有的这些房东们所放的照片，几乎都是自己拿手机随便这么一拍的，可能都是像我这样的所谓直男，完全不讲究那个照片的美感。拿手机一拍就放上去了，没有任何吸引力，看起来就像是令人担心的那种黑店一样。
所以他们就说，有没有可能有这样一个假设？如果我们把这个照片拍得好看一点，订房率会上升。于是他们就在纽约雇了一批摄影师，拿着单反相机去到他们的房东家里边拍照，拍完照之后给他上传到网站上去，就发现纽约的订房率开始大幅增长。
那接下来就很简单了，接下来就在全世界范围内预定了大量的单反相机的摄影师，然后这些房东可以预约摄影师到家里拍照，拍完照之后再放到Airbnb的网站上。就这么一个小小的动作，使得Airbnb的增长速度指数型的上升，因为它解决了真正的问题。
我举这个案例，大家就理解，什么叫作增长黑客？增长黑客这套技术简单的讲就是一套完整的方法论，它的第一步是看数据。首先从数据来分析消费者的行为，看完数据之后，第二步做假设，也许是照片的问题。第三步尝试，那如果照片这个尝试对了，那就对了，如果错了，再尝试下一个。
因为假设可以有很多种不同的，因为我试过了就知道对错，所以快速地尝试，最后得出结论，就是这么一个循环。把这个循环用高速的速度完成，你会发现你的公司成长得很快，就是像Instagram这样的公司，像Airbnb或者像Uber这样的公司，或者谷歌早期的时候，都是一个月十倍的速度，所以这是非常可怕的一套工具。
如果你真的学会了《增长黑客》的技术，无论你是在从事互联网行业，甚至也包括我们会举到传统行业的例子都能够给你带来高效的改变，它的改变是以周为单位计量的，而不是我们传统观念当中以年为单位计量的东西。所以这本书重要程度不用再讲了，我们通过Airbnb的例子应该已经理解了。第一步首先要做到的事情是能够打破“传统的筒仓”。
什么叫“传统的筒仓”？大家听我们讲过《赋能》这本书就知道这个叫作“深井病”，就是当我们过去的职能部门全部都在一个一个的筒仓里边呆着的时候，是没法实现这种状况，所以通常的状况是什么样呢？给大家描述一下，是市场和产品团队很少能够通力合作，通常情况下产品团队负责打造产品，也负责产品更新，比如改进注册体验或者增加新功能。团队会确定一个产品改进的时间表，通常被称为路线图，产品改进的某个想法如果没有包含在事先确定的路线图里边，往往在推进的时候就会受阻。
这一点我特别有体会，就是我们在做这么一个小小的APP的时候，你会发现市场部门做销售的人，还有包括我们的分会都会提出特别多的新想法，说咱们能不能做这个，能不能做那个。好了，把所有的新想法拿去给到技术部门的时候，技术部门说我们有排期，我们的排期现在排到的时间是明年8月份，所以你们所有的这些行动都要等到明年8月份以后再去做。如果你非得加进来，说是一个特别紧急的事，拜托你去找CEO，CEO告诉我说我的排期可以改，我可以延后我的排期，那会影响到别的工作。
多吓人。就是任何一个排期上的困难，都会导致我们无法去快速地实验一个销售的方法，没法去实验一个假设，没法做。为什么呢？因为大家都在不同的筒仓当中，大家都有各自的任务指标、自己的KPI考核需要完成，我跟你之间没有特别深的交情，没有感情，没有共同的目标。
所以，这里边有一个数据说同一个战略单元的人要比不同业务单元的人的互动高多少倍呢？1000倍。在一个大公司里边，你在同一个部门里边的人要熟悉的多，隔壁办公室的人几乎一年都说不上两句话，年会的时候互相开个玩笑就结束了，但是这边同部门的同事能够有1000倍的互动，感情是完全不同的，所以首先要做的事情是打破这个筒仓结构。
在腾讯他们告诉我说，要做到一个产品单元里边有技术、产品经理、UI设计，有负责销售的人，有市场部门的人，他们要能够一转身就能够看得到，椅子一转就能够跟他们开会，而不需要跑到隔壁楼去找技术部门的人单独汇报，那时候你发现你的效率就会高很多。一个增长小组的人员构成有以下这些人，首先是一个增长负责人，增长负责人是要求每周开一次会的，就这个人要对整个增长这件事情负责。
这里边有一个描述，增长负责人的一个主要职责就是选定核心关注点以及团队的工作目标和时间表。我们可以改变的东西很多，所以我们要排除优先级，他最主要的任务是排定这个优先级。增长负责人也要确保团队采用适合既定的增长目标的指标来衡量并且改进结果，而不是把我们的注意力放在面子指标上。
所以他所看到的不应该是那些经常被人说的DAU、注册量、转化率这些表面上的指标，而是我们内心真正知道衡量我们健康程度的指标。他能够熟练地进行数据分析，精通或者熟悉产品经理的工作，以及了解如何设计并且开展实验，促进用户增长的方法以及团队所负责产品或服务的方法。
总之，增长负责人是这个增长小组的总负责人、协调人，每周带大家一块儿开会的这个人，这是第一个人。
第二个人是产品经理，他要负责监督产品及其功能的实现过程。他是懂技术的人，他要知道这个东西实现需要多长时间，然后帮着去盯。
第三个叫软件工程师，软件工程师需要具有黑客精神，什么叫黑客精神？简单点解释就是相信技术的力量。软件工程师总是希望通过自己的技术贡献来解决让这些凡人们一筹莫展的事情。
这里边有一个案例就是当有一个网站在不断地讨论怎么样去做营销的时候，旁边坐了一个工程师，工程师说我们只需要写一个什么程序，嵌入到一个什么东西里边去，就可以提高多少倍的转化率。这种事情只有工程师能够说得出来，因为只有他们懂。那些做市场的人想破脑袋也想不出来，说可以通过写一个程序来解决这个问题，所以这个人叫作软件工程师，这是第三种人。
第四个是要有营销专员，就是要有那个跟客户打交道的人，他要知道怎么把东西卖出去。然后要有数据分析师，要会分析数据。产品设计师，就是所谓的交互设计、UI设计，让这个产品变得更加可亲，更加容易被别人接受美感。
这几个人就构成了一个增长小组，当然这个增长小组可以兼职，你说我们公司合起来没有6个人，但是要有这么几个不同的职能，这是增长小组的一个简单构成。增长小组要向高层负责，如果增长小组再处在一个筒仓当中去，这时候你发现这个增长小组根本没有用，所以增长小组要么直接向CEO负责，要么直接向负责增长的副总裁负责。
这里边最佳的案例就是扎克伯格，扎克伯格是一个视增长为生命的人。在Facebook早期的时候，曾经有一次他们的一个副总裁提出来说，我们现在也有一定的规模了，我们是不是应该考虑到资本市场对于我们盈利能力的要求，我们应该做一些盈利的产品出来，就开始提那些巴拉巴拉盈利的那些方式。
扎克伯格没有说话，走到一个大黑板前面，拿起笔，大大的写了几个字母，写着growth，就是增长。除了增长这件事情之外，别的事我一概不听，我们现在要的就是快速地增长，所以扎克伯格在 Facebook就是负责增长的。
有的公司会设计这样的结构，这是总裁，下边很多副总裁，每一个副总裁下边再设定不同的增长小组。在Facebook是总裁旁边有一个增长副总裁，这个副总裁不干别的，他跟别的副总裁没关系，别的副总裁负责他们各自业务的运转，但这个副总裁只负责增长。他下边领导着一大串的增长小组，每一个增长小组负责解决一个环节上的增长的事情，他们全部都向这个增长副总裁负责，这个人是非常重要的一个人。
在公司发展初期，成立独立增长小组的阻力是最小的，因为这个时候公司的架构没有成型，资源归属和汇报制度还没有正式确立下来。在地盘尚未正式划分的时候，如果要分配一部分职责和人员给增长团队，公司里不会有太多的抱怨声。
不过虽说如此，在规模更大、更成熟的企业成立独立的增长团队也并非不可能。比如说沃尔玛在2011年就成立了一支独立的增长团队，它采取的方法是收购了硅谷一家知名的创业公司Kosmix——它的创新中心，而这个创新中心就成了沃尔玛实验室。包括沃尔玛这样的传统企业，也在使用增长黑客的方法来提高增长在这个团队当中的重要性。
基本的流程我刚刚讲过了，分析、构想、排定优先级，然后测试，听起来非常的简单。在增长的过程当中，少不了会出现大量的摩擦，因为你要知道，打破了筒仓，打破了过去的部门之间的壁垒，一定就会遇到说为什么你这个东西排在我的前边？为什么你这个优先级靠前？你拉走了我的人，你让我过去做的事推翻了等等，会有特别多的摩擦出现。
这个时候，公司一定要做到这么几件事来减少摩擦，第一个就是公司要为整个团队实现共同的增长目标提供充分的激励和奖励措施。就是要让所有人知道，我们的公司在这一个月之内实现了这么几倍的增长，所有人都有好处。而且这是一种来自内心的激励，而不仅仅是奖励的措施，更多的人看重的不是物质的奖励，而是内心的成就感和激励的感觉。
第二个就是严格用数据说话，这一点最重要。我为什么把这个人调到那个组去了？你看看，因为那个事情的数据已经体现出来了，他是咱们的关键指标。这个事儿上只要发生1%的改变，就可能会在结果上产生50%的改变。我们为什么不在上面投注呢？所以当一个管理者去协调这些资源的时候，他是有据可依的。他的一切决策、一切褒贬、一切最后评价，都是来自于对于数据的分析，这时候摩擦会少很多。
除非有真正的坏人，就所谓那些就是为了办公室政治而生存的人，才会出现大量的摩擦，而正常人是不会这样做的。他们会觉得有事实做依据，我们大家可以一起来支持。
第三个就是成功是化解矛盾的利器，你要知道靠妥协是不能够化解矛盾的，因为当公司不成长的时候就充满着矛盾，公司不成长的时候，所有的人看所有的人都不顺眼。但是如果公司在高速的成长，你会发现这一切都只是我们大家的笑料而已，因为公司在十倍地成长，成长能够掩盖所有的人际矛盾。
如果一个管理者整天费尽心力地去协调他们的矛盾，不如让他们把注意力都放在增长上。当增长的速度上来以后，成功就能够化解这个矛盾。听到这儿，你觉得我是不是应该赶紧回去试一下呢？就去看数据，然后构思就开始尝试了。
别着急，作者说如果你听到这儿就跑去搞增长黑客，可能会死得更惨。为什么？有一个前提没搞明白，就是增长黑客一定要建立在你的产品被验证的基础之上。如果你的产品不是一个好产品，增长就会让你灰飞烟灭。你把所有的精力，把这种增长的高速的动力安装在了一个糟糕的产品之上，会使它死得更快。
大家知道Facebook在我们看来是一个非常成功的公司，但是即便是这么成功的公司也出现过糟糕的产品，他们曾经做过一个产品叫作Branchout。这个是什么呢？是模仿Linkedin做的一个产品。Linkedin正在高速发展的时候，Facebook发现说，通过人际关系找工作这事儿，那不是应该我们来做吗？因为我们Facebook拥有更多的人际关系网络，比它大得多，流量又多，所以我们就做一个这样的产品，就是通过Facebook来嫁接找工作的机会，形成一个跟LinkedIn竞争的态势。
当时有很多人评论说，Branchout叫作LinkedIn的终结者。因为Facebook出手了，Facebook有着最强大的人脉，而且有最多的数据，他要做这种那不是轻而易举吗？Facebook也是这样沾沾自喜的。
在他们还没有完全把Branchout的客户体验做到最好的时候，他们就开始用Facebook给他加速，给他导流量，把增长黑客的很多手法全都用在这个东西上面，非常快的时间就有大量的人下载了。结果，当所有人下载了以后发现很难用，怎么这么难用？一点都不好玩，也没有那种体验感。
客户只给我们一次机会，就是当客户给你一次机会用了一下，发现不好用以后，你以后再跟我说好用了，我不信了就再没人用，就开始打入冷宫，完蛋了。这个Branchout一共花了5000万美金的投入，到最后卖掉的时候只卖了200万美金，这就是扎克伯格所做出来的事。
这么一个领导过伟大产品的人，竟然也能够做出这样错误的东西，这并不是有大流量，有增长黑客的手法，这个产品就一定能够成功的。产品本身是非常重要的一件事，这个是前提。
怎么才能知道我这个产品是一个成熟的产品呢？这个作者说，你要找到这个产品的啊哈时刻。啊哈就是哇哦，这个产品原来是这样用的。其实很多产品的设计者在一开始做这个产品的时候，都不知道啊哈时刻是什么，是真的。
我们在做樊登读书会的时候，我从来没有想过听书会是一个解决问题的方法。我那个时候是给别人写PPT的，我认为我把读完一本书以后写成一个PPT发给你，这是一个非常正式的东西，你每年给我交300块钱，一年给你发50个PPT，这多好。
结果，后来就发现发了一段时间，虽然有很多人愿意花钱，但是没人看。直到很久以后，我们早期的那些跟我们一块创业的人还说，咱们的主要产品还是PPT，听书只是附带的。错了，听书才是啊哈时刻。
当大家发现打开读书会的APP，听完了一本书以后，这个APP有用，挺好的，减少消除了前面所有的疑虑，能够帮助你打消所有对产品疑虑的那种感受，就是啊哈时刻。
所以，每一个产品一定要找到这种感觉，比如说Yelp，相当于大众点评网。它最早所做的功能是一个城市搜索软件，城市搜索有点像58同城那样的感觉。结果后来才发现怎么推都不好推。有一次他们去做尝试，把评论和置顶的那个键放在最显眼的地方，点击量大增。它才发现原来人们需要的是评论，人们需要的是看到更靠谱的评论，像我们今天的大众点评和美团这样的感觉，所以这就是它找到它的啊哈时刻。
而Uber啊哈时刻就是这个创始人讲说，你只需要摁下一个键，Uber追求的就是这感觉，摁下一个键，别的不用管了，会有一辆黑色的轿车停在你面前，把你接走，这感觉多酷。这种很酷的感觉就是啊哈时刻。
所以，如果你还没有找到你产品的啊哈时刻，怎么办呢？这里边有一套流程，这一套流程我认为也是增长顾客的方法的引申，比如说你要去做不可或缺性调查。你发给你的用户一些调查说，如果你的这个产品明天没有了，你认为遗憾的程度是什么？A，一点都不遗憾。B，有点遗憾。C，相当遗憾。D，我不能接受它失去。ABCD。当你在发这些问卷的时候，看中的肯定不是有多少人都在填，我不能失去它，但是你要去找到那些不能失去它的人。
因为一个产品不可能取悦所有的人，最重要的是你要去分析你的产品究竟是让哪些人觉得不能够失去。当然，它说这个用法是用在新产品之上，比如说Facebook现在突然给你发一个，说明天如果没有Facebook了，你会怎么办？会引起恐慌的，大家觉得肯定出大事了。
在一个新产品，刚刚开始做的时候，你可以做这样的这种不可或缺性的调查。做完这个调查之后，去寻找这里边的活跃目标，谁才是真正用你的用户，产品绝对不是要取悦所有人。所以你要去寻找那些活跃的目标，去衡量用户留存，成为他们不可或缺的产品。
为了做到这一点，你需要进入用户的世界。比如说Tender，在我们国内叫探探，Tender这个社交软件出来的时候，它面临着跟Facebook的竞争。怎么做呢？它的办法就是走入到大学的兄弟会当中去，让这些男孩女孩们告诉它说，你们一般怎么交朋友？怎么又会比较方便？它们设计出来一个大照片，左滑一下，右滑一下，能够找到不同的人的这种东西，它完全是给23岁以下的男生女生准备的。
这就是进入到用户的世界当中去，快节奏地做实验。千万不要轻易地肯定或者否定，要拿出实验数据来说明这件事情，而且要快。
我经常去剖析乔布斯说的那句话，叫stay hungry，stay foolish。什么叫作stay hungry？Stay hungry就是快。Stay foolish就是试。合在一起就是快试。Stay hungry，我总在不断地努力。Stay foolish，不知道，我没法知道结论，我去试好了。所以乔布斯做产品就是这样，快速地尝试、快速地失败、快速地成功。所以在几个星期之内，能够出现完全不同的结果。
这里边有一个工具，叫作AB测试。你要想知道这句广告语应该这样说，还是那样说，只要把产品分成两堆，这堆用这个，那堆用那个，看一下数据结果好了。比如说有一个很有意思的案例，有一个 to B的产品，做那种工程管理的那种软件，他只是做了一个小小的改动，原来让大家去购买的那个按钮上面写的是注册并使用，后来有人提出来说能不能把这句话改掉？不要用注册并使用，改成什么呢？改成查看购买方案和价格。
这两个有什么区别？其实从我们事后诸葛亮的角度来分析，我们会觉得第二个说法看起来好像没那么有侵略性，没有让他点了就要买，变成了查看购买方案和价格，我最起码可以查看一下，然后就点进去。这是事后诸葛亮的想法，是我们后来看到成功了知道可以这样说，在之前是不知道的。
不知道就不知道，不知道也没关系，反正你试一下，一周时间就见分晓，你怕什么？所以他们就把注册并使用改成了查看购买方案和价格。这么一个改动，让他们的销量上升了200%。这就是快速的尝试，然后挖掘数据，跟踪活跃用户行为。
你不要老去观察那些离开了你的人，你要更多的去观察那些不离开你的人，你的产品这么不好用为什么这些人还要用？到底给他创造了什么？从这些人身上让他们变得更满意，才能够发掘出来你的产品真正的啊哈时刻，到最后你一定要给你的产品实现一个真正准确的定位。
比如Instagram，Instagram这个公司做了不到10个月的时间就被Facebook10亿美金收购了，这是一个特别奇葩的案例，16个人分了10亿美金。Instagram他们一开始做了无数个产品，直到最后他们突然发现所有的用户最活跃的地方就是一个地儿，就是拍照分享这么一件事，然后他们就把其他的功能全部砍掉，好好做这一个，做爆。
包括大家知道的Groupon，Groupon原来不是做团购的网站，它过去是做众筹的， 核心目标是为某些事情筹款。结果做了很长时间不见起色，他们就说完了，这事做不起来。结果一看数据发现什么？虽然筹款这个事不好做，但凡是有点小恩小惠的那些东西，能够立刻得到一个T恤、一本书的东西都筹得非常快。这个东西给了Groupon的创始人一个启发，说干脆咱别干筹款了，咱卖东西，于是开始卖咖啡杯、卖T恤，卖各种各样的东西，因为这是从活跃用户的数据当中去找到的。
还包括YouTube，YouTube以前没有这么大的野心要做视频帝国这么一个平台，YouTube过去是做相亲的，就是男生上传自己的视频，女生上传自己的视频，他们认为各自用视频来相亲可能会效率更高。结果没想到放上去没多久就发现猫、狗、滑稽录像这些东西全上来了，挡都挡不住。人家说这我们不是干这个的，但是没办法，大家都在上传。于是就找到了你的啊哈时刻不是相亲，而是让大家分享视频，通过YouTube去看更多的视频。
所以用增长黑客的手法，同样可以帮我们首先找到我们的啊哈时刻，确定我们的产品是一个值得去增长的好产品，这是非常重要的地基，没有这个东西，快速增长等于快速灭亡。
大家都见过很多市场上昙花一现的产品，比如把一个公交车包下来做广告的，凡是包公交车的你就知道它肯定融不到资，把电梯里的广告包下来做广告的。有很多当年如雷贯耳的名字，到今天你不提它就根本想不起来，原因是烧光了10亿投资之后就没有了，销声匿迹了，因为产品本身的地基没有打牢。
接下来有了好产品以后，我们就要开始做快节奏的实验，快节奏的实验有多快？一个成熟的增长黑客的小组，每周大概做20~30次试验。当然这是指向谷歌、像苹果、像Facebook这种大公司，他们的增长黑客小组人非常多，有的已经发展到上千人的小组了。
在一开始新的这种增长小组当中，最起码你要做到每周1~2个实验，每周你要试到1~2个事，只要你每周有1~2个事在逐渐地做调整，哪怕它是失败的都没关系，因为你总会遇到成功的机会。
所以，完成好过完美，快战胜一切。第一步，分析数据，把各种后台数据拿出来认真看，这个绝不简简单单说Excel表格，这么一看就能够看得出来的，而是需要有专业的分析数据的人员来做这样的事情。提出想法的过程当中有一个工具叫作提交点子库，这个点子库就是一张纸，每一个人在看了这些数据之后，脑子里边想到了一个想法，有可能能够这样，写一个点子库。
这个点子库一张纸上面写什么？写想法、名称，比如说想法、名称是为客户提供21天的免费体验期，这是名称。接下来描述，描述什么？你打算怎么去实现21天的实验期，把它写下来？描述之后底下写假设，说我认为如果能够把这个21天的免费体验期更多的推荐给我们的受众，就有可能能够带来百分之多少的增量，这是你的假设。
最后有一个待测指标，接下来我们要测试的指标是什么呢？我们如果选出1万个客户给了他这样一个东西，看看它能够达到百分之多少的转化率，这就是待测指标。就这么简单，一张纸就是一个点子，把这一个点子放到点子库当中去，这时候你会发现在在整个增长小组里边，我们会收集到特别多这样的点子，先做什么后做什么呢？这时候要排定优先级，在你选定排定优先级的时候，有三个要素是最重要要考虑的。
第一个叫作影响力，做了这个调整以后到底会带来多大的影响？第二个是信心，你觉得这个东西成功的可能性大不大？如果大家都觉得说这事儿不太靠谱，所有人都觉得不太靠谱，你可以把它的优先级往后排一排，我们认为最有可能靠谱的往前排。最后一条叫作简易性，这一条很重要，简易性代表着快不快？你多长时间能试出来？
我们前两天在开我们的技术产品会的时候，我们的技术部门就提了一个特别庞大的方案，说用8个月的时间重构我们整个的APP。这个宏大的计划提出来以后，他们觉得很振奋，我们技术部门的人都是很喜欢干活的小朋友，他们觉得说这样一来我们可以打造一个完美无缺的、没有bug的、不会死机的再多人入会都不会宕机的这么一个产品。
但是我在读完了这本书以后，我特别担忧，为什么呢？用8个月的时间去尝试一个东西，万一不行呢？而且意味着在这8个月的时间里边，我们所有的事都没法干，因为都得为他让路，这是一个大计划一个big idea，而这个idea究竟能不能成功？有多少是跟增长有关系的？没有，它只是安全性。
所以，这个时候我们就需要去寻找有没有简易性得分更高的东西，简易性、信心、影响力，把这三者结合起来打分0~10分。打完分之后，分数排的最高的放在前面，这些就是优先级的排定。排定优先级之后测试，测试就一定要有对照组。如果没有对照组，你是不知道这个东西是不是由于这个改变带来的。
所以，当你要改一句广告语的时候，不要在所有界面上全都改掉，你可以一半改一半不改，看看那个改掉的或者拿出一小部分改，拿出1万个人改。改完以后，看看它的效果有没有变化，这都可以看得出来。否则，你永远没有对照，就不知道实验是否成功。
每周开一次增长会议，在开增长会议的时候，增长负责人就要做到首先描述上一周所做的所有测试，分析带来的主要积极因素是什么。我们看到有哪些地方改变了，哪些地方有成果，主要积极因素，主要的消极因素有哪些，哪些地方下滑了，哪些地方的改变没有那么明显，把它们都总结出来。
我们接下来的增长关注领域是什么？我们下一周要去做的实验是什么？所以在一个增长小组每周的会议当中，要把这几项问题讨论清楚，请注意增长小组是跨部门的。
我们前面讲过，打破筒仓，增长小组里边要美工有美工，要产品有产品，要技术有技术，他们形成一个增长小组，他们说了就真的能做，这时候你就会发现快很多了，这是快节奏的实验。
第四个就是确定你的增长杠杆。什么叫确定增长杠杆呢？也就是你怎么样能够在最短时间内去获得最大的影响，原因是你能够找到你的基本增长等式。这个基本增长等式就是你能够算出你们这家公司最后体现价值的一个过程。
比如说亚马逊这样的公司，你会发现说有多少人上网，有多少人打开页面，有多少人开始加入购物车，有多少人开始结算，有多少人不退款等等，这一长串乘下来就是你最后所得出的那个东西。所以，亚马逊算来算去发现他们最后的核心指标是什么呢？是产品的丰富度。他发现产品丰富度提高，乘数就提高得特别快，把这几个数乘起来，你就能够得到你的基本增长等式。
在这个基本增长等式出现了以后，去寻找你的核心指标，通常有人把这个称作北极星指标。什么叫北极星指标？就是它不会让你跑偏，你只要盯着那个指标去走，你就不会跑偏。
但是，反过来有特别多的创业者经常会被其他的指标带到沟里去，有好多人特别重视日活，好多人特别重视下载量，特别重视排行，重视苹果商店的推荐等等。那些东西叫作虚荣性指标。为什么呢？因为投资人经常问，但投资人又不是干你们这行的，所以他们上来就问你们的日活是多少，你们的下载量是多少，客户留存是多少。
说实话，我都不太关心这些东西，我在樊登读书会最常看的指标就是每本书被看了多少次。因为我知道这个和我们的发展是正相关的，就是每本书被看的次数。这是没有弄虚作假的一个数字，这个数字代表着我们的健康程度，这可能就是我们的北极星指标，但是也未必就对。我们需要更科学的论证，去找到那个核心指标，北极星指标，不要迷路。
你比如说推特在一开始的时候，观察他们的所有数据的时候，就发现有的人很快地注册了推特之后就不用了，就不活跃。他们就去考察那些活跃的人到底是什么状况呢？他们一开始猜测说一个人如果关注了30个人，那么回关率会很重要，因为如果有很多人反过头来再关注他，它的活跃度就应该很高，它会粘在这儿，因为大家有交流。结果看了数据以后，他们突然发现大量在推特上活跃的人并不是那些相互关注量很高的人，反过来很多人根本没有回关，而他们在每天用推特。
为什么？这件事情太重要了，这件事情决定着推特的性质，如果推特看中的是关注度和回关率带来的活跃度，他们就是一个社交网站。但是如果他们看的是我关注了多少人，这些人哪怕不关注我，我也可以接着看，这就是一个媒体属性。所以，通过分析数据，推特发现他们是媒体而不是一个社交网站。
通过看这些北极星指标，我们能够重新定义我们的性质，知道我们的产品到底是做什么。这部分叫作确定你的增长杠杆，也就是我们找到那个北极星指标，知道我们在哪些增长指标上下功夫。所以，你会发现你需要很多个增长小组，你需要一个让别人去尝试下载的增长小组，你需要很多人下载了以后能够去打开听一本书，完成这个“啊哈时刻”的增长小组；你还需要这个人听了以后觉得不错，满意了的增长小组；还包括怎么样让他们转化的增长小组。
因此多个环节上会有大量的增长小组，他们面临着各种各样增长的可能性。而这些增长的可能性是来自于我们的猜测、主意，并且快速尝试。不要事先就简单判断行还是不行？排出优先级来，一周试上一两个，所以知道为什么一年10倍不是奇迹了吗？就是有很多公司是一个星期五六倍的增长量。
接下来我们要进入实战的部分，这个书真的是诚心诚意地教我们赚钱。前面讲了这么多的工具之后还不满足，后面给我们实战。实战包括这么几部分，第一个叫获客。怎么样通过增长黑客的手法获客？获客里边第一步是广告语，千万不要小看广告语，广告语是获客当中非常重要的一个要素。
比如说这个作者他所在的增长小组曾经给一个叫作Tickle的网站服务，Tickle是做在线的照片存储和分享的，所以它们以前的广告语叫作“在线存储你的照片”。后来发现反应平平，就是使用者增长的并不是很多，没有那么快，他们觉得这个话是不是不对？尝试着改一下，改成“在线分享你的照片”，就是把存储改成了分享你的照片，他们在6个月的时间里边获得了5300万用户，多可怕，5300万用户，6个月的时间。
接下来还是同样这个小组，另外一个产品是一个相亲的软件。在做服务的时候，原来那个软件的口号叫作“寻找约会对象”，你会发现寻找约会对象的产品现在很多了，对吧？很多产品虽然不叫这个名字，它实现的也是这个功能，增长很慢。他们后来就尝试改，改成“帮助他人寻找约会对象”。
你知道我们很多人都是很多事的，就喜欢给别人介绍对象，所以当他把这个广告语改成“帮助他人寻找约会对象”之后，8个月的时间，2900万用户。当然我们没法简单化的把它说成就是这个广告语起的作用，但是广告语在这个实验当中是唯一的变量。所以，他们认为广告语的刺激是非常强大的。因此，如果你觉得你的广告语还不够突出，还不够具有说服力或者你的增长速度还有限，可以尝试不同的广告语。
因为快试快灵一周之内见分晓，你怕什么呢？哪怕这一周改的不好，改回来就好了，不要紧。所以，要更快去优化广告语，而且广告语甚至还可以帮我们起到优化产品的作用。
宝洁有过这样的经验，宝洁曾经做过一款特别有意思的产品，在厨房中消除异味。宝洁下了很大的功夫，说这个东西高科技，做到喷出去以后没有任何味道，然后用没有味道的这些东西把那些味道消除掉，他说这多酷对吧？又不造成二次的伤害。
后来就发现说，那个广告语叫作“让你的周围清新没有味道”这样的，没用。结果发现人们还是喜欢有着清香味道的东西，就是当你给那个产品当中加入了清香味道的那个味道剂以后，反倒卖的大增，因为人们更喜欢让你的生活充满着花香的那种感受。所以，这就是我们说不能一厢情愿认为我们提供的是更高科技的、更无色无味的。
你别忘了，消费者要的是体验，他会觉得我花这个钱我要能够感觉得到，我感觉不到就说明这帮人是骗人的，搞不好什么都没有。完成了广告语的改造之后，接下来就是渠道。获客嘛，无非就是宣传和渠道。在渠道方面有两步，第一步叫作发现渠道，第二步要优化渠道。你看很简单，发现渠道有哪些渠道呢？一共三类。
第一类叫作有机的渠道，第二类叫付费渠道，第三类口碑渠道。有机的渠道不要钱，就是不要钱，别人能用你也能用，这是有机的渠道。付费的渠道就是你去买流量，你去打广告等等。然后还有一类叫作口碑渠道，就是你的用户给你带来用户，用户愿意跟你分享这样的东西。
那么这里边最重要的一件事情，就是要想办法去制造一个病毒循环。病毒循环就是你必须得让你的用户愿意跟他的朋友去分享你的产品。而制造这个病毒循环里边做的最棒的，在这十几年里边，就是Airbnb和Uber。Airbnb和Uber做的最好的一件事情，就是他让获得病毒传播的人会感谢那个给他散布这个病毒的人。
你知道当Airbnb的人获得他的朋友发来的这个分享优惠券的时候，那个受邀说明上面是这样写的，他说你的朋友摩根为你在Airbnb上的第一次旅行省去了25美元。Airbnb是最好的旅行方式，一定要感谢你的朋友。就是让你觉得既被营销了，同时还能够感谢你的朋友还获得了友情。
我记得那时候用Uber的时候，最典型的特点就是分享给你的朋友，你们俩一起省30块钱，就你分享出去，他只要用了，你就得30块钱的券，他也可以省30块钱，何乐而不为呢？反过来，如果你所分享的奖励跟这个产品毫无关系，有可能就会造成很多的困扰，这个分享一定要跟整个客户体验是有机结合在一起的。比如说我打车给你分享的是打车券，我住房给你分享的是住Airbnb的优惠券。
接下来获得了客人，有了大量的客人进来之后，第二个要去进行增长黑客的部分叫作激活。就是你要让你的客户，用最快的速度进入到“啊哈时刻”。因为有大量的客户是冲着名字下载的，下载了以后发现也没啥好玩的，转身走了。这个办法你要创建一个漏斗报告，就你要看到有多少人在什么时候，因为什么离开了哪儿。这些东西通过大脑的猜测是没有用的，我们要看后台数据，从后台数据上就能够看到哪个人是在哪个时候离开的。
所以，像Airbnb当年就是看到了大量的人看到照片就离开了这个要素的时候，他才能够想到通过拍照的方法来提升整个客户的激活留存率。不要忘了有一个小技巧，就是那些离开的人会愿意回答你的问题，这个很有意思。
他说这什么烂网站准备要关，刚一点那个关闭键的时候，弹出一个问卷来说，请问您是为什么要关掉我们？麻烦您回答这么几个问题，以便我们提供更好的服务。看起来很无稽，他为什么要帮你呢？但是有大量的用户就喜欢这时候发点牢骚说，因为这个、因为这个、因为这个。所以通过这样离开的问卷，你能够找到这个用户为什么不愿意继续看下去的。
转化率的公式是欲望减去摩擦等于转化，我来给大家念一段关于摩擦的描述，作者说摩擦让人厌烦，这一点我们都深有体会。但需要小心的是，我们很容易注意到自己使用产品的摩擦，但往往看不到自己参与开发或者参与营销的产品的摩擦。所以当我们去用别人的产品的时候，我们能够挑出无数个毛病，但是一旦用我们自己的东西，你会发现怎么这么好用，因为你一步就能够找到你需要点的那个键，这个叫作知识的诅咒。
所以这可能是因为我们太了解产品的工作原理，所以我们的大脑根本想不到那些阻碍。当设计师看到用户磕磕绊绊地使用自己设计的产品时，才惊讶地发现用户使用产品竟然遇到了这么大的困难。我们将大量注意力放在如何消除在线产品的用户体验中的摩擦，但其实摩擦无处不在，它可能是电商平台上要求用户先创建账户，再购买商品的结算页面，也可能是要你对从未用过的APP进行打分或评价的弹出式广告，还有可能是无法识别加拿大字母加数字邮编的美国邮编输入框。每遇到一个令人心烦的障碍，用户都会想这值得吗？就是对那个欲望的反思。
如果产品价值不是足够清晰、吸引力足够大，哪怕很小的麻烦也会赶走用户，而且常常是永远地将他们赶走。所以，所有设计产品的创业者记住这个公式，欲望减去摩擦才等于转化。你不能光把产品做得非常好，只有“啊哈时刻”，你还需要去优化那些摩擦的小细节，这时候转化率才能够得到提高。
一定要学会优化新用户体验，优化新用户体验有这么几个方法，比如说单点登录。过去我们每个用户在登录的时候，大家还记得吗？一定是点击登录，发现你没有注册，还没有注册，请点击注册，点击注册开始填一个表格。姓名、身份证号、电话、邮箱，还都打着星，不填不行，整个填完再提交，然后说你的用户名已经有人使用了，又得从头来一遍，密码等等，这种密码还不行，还要再加大写字母，就搞的人好烦，很多人为了注册一个东西，就烦到说干脆不要用了。
但是自从有了单点登录以后，简单多了，比如说用你的支付宝账户登录，一点进去用你的微信登录，一点进去功能现在已经成为了标配，这就能够大量的减少用户在登录激活时候的摩擦，叫单点登录。
还可以翻转漏斗，什么叫翻转漏斗？比如说我们的很多用户想听一本书，发现这本书很好，我想听，一点开，说你还不是我们的用户，听不了。或者听了15分钟断掉了，说麻烦你赶紧付费，讨厌不讨厌？听书听得正开心，我赶紧付费。我们的设计人员会想着说，我们给你留了那几个免费的书，有四本书在底下，你没看到吗？那是可以免费听的。受众不知道，或者受众不想听你那四本免费的书，受众就想听这几本书不行吗？做不到。
什么叫作翻转漏斗呢？我允许你先听完，就是允许你先作为一个使用的用户，尽情去使用，然后使用完了以后再告诉你说，为了能够听得更好，请登录。不一定非得按照我们过去的逻辑，你得做到这个、做到那个。
反过来你从客户体验的角度讲，客户就喜欢闲逛。通过闲逛，我发现这事越来越有价值了，我现在决定应该投入进去。这就是我们所说的翻转漏斗的方法，当然读书会现在所使用的七天免费体验，其实就是一种翻转漏斗的手法，已经用到了。
还包括积极的摩擦，什么叫积极的摩擦呢？就是你要知道用户在登录这个东西的时候，如果他看到的摩擦过程是有意义的，他是愿意停留的。举一个简单的例子，我在用一款理财软件的时候，一登录进去，它会让我填写你的家庭收入、大概的情况、你是从事什么职业的、多大年龄，我就填了。
为什么呢？因为我如果把它填完以后，它给我推送的东西都是跟我有关的，都是我所关注的东西，这就叫作积极的摩擦，减少了筛选的过程，这就叫作积极的摩擦。有了这个积极的摩擦的时候，你会发现用户的激活比率就会得到大幅提高。
还有触发物的设计，这里边我们需要去回顾曾经讲过的另外一本书，我们就不用在这多讲了，叫作Hook，这是英文名字，中文名字叫《上瘾》。《上瘾》那本书的着重点就在于怎么样设计一款产品去激活并且留存用户。
所以在实战三里边的留存，也就是我们说用户留存率的提高，大部分的内容在《上瘾》那本书都讲过。这里边有一个数据很重要，就是用户留存率只要提升5%，利润就能够提升25%~95%，这就是客户留存率的重要性，因为客户的留存减少了前期大量的成本。
大家都知道我们讲名创优品那本书的时候，曾经提到过Costco这个公司，Costco的客户留存率高达91%，就是所有进Costco买东西的人，91%的人还会继续买东西，继续续费，这是非常难得的一个数据。所以，这部分内容我们参考《上瘾》那本书去学习就好了。
最后一个实战的阵地叫作变现，就是你拥有了这么多加入进来的客人，把他们也激活了，他们也留存了，接下来怎么样去赚他们的钱，那就是数据和算法。通过数据和算法来定制功能来逐渐地实现不同的盈利方式，这个有不同的场景，不同的产品也不一样。但是方法基本上是首先看数据，做出假设，提出想法，一周之内做出实验结果，同样是增长黑客的方法，也能够提升我们的变现能力。
最后整本书写了一个非常棒的比喻，他说你知道大鲨鱼这种动物有一个特征，就是它不能停下来，鲨鱼只要停下来，就代表着它的生命已经走到了终结，要死掉了。现在我们的商业环境其实就变得像你和一群大鲨鱼在游泳一样，大鲨鱼不停，你也不能停，因为它们会超越你，它们会吃掉你。所以我们要能够学会与鲨鱼为伍，不断地更新。
这就是《增长黑客》这本书给我们带来的最大的启发，就是我们不要满足于按部就班的，每个人在自己的筒仓里边、壁垒里边慢慢地去做自己该做的事情，而是我们应该形成打破筒仓的小组织，快速实验在一周之内做到几倍的改善，这是完全可以实现的。
希望所有希望创业成功的人都能够认认真真地对待这本书，《增长黑客》帮助我们用低成本的方式实现高速增长。谢谢大家，我们下周再见。
既然来了，说些什么？